Frankfurt am Main – Unter Personalexperten herrschen kontroverse Ansichten über das richtige und erfolgsversprechende Führungsverhalten. Zwei sehr unterschiedliche Positionen stellte die Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) in ihrer Ausgabe vom 03. Februar 2007 gegenüber.
Strikt gegen Authentizität wendet sich Rainer Niermeyer, Personalberater bei Kienbaum. Die ganze Welt ist eine Bühne – alle Frauen und Männer bloße Spieler, zitiert er Shakespeare. Erfolg habe nur, wer glaubhaft darstellen könne, dass er authentisch sei. Ironisch fügt er an, dass Glaubwürdigkeit und Authentizität nur für unverbesserliche Gutmenschen und brave oder realitätsferne Kommunikationstrainer der Stuhlkreis-Gilde als Erfolgskomponenten gelten würden.
Dagegen setzt der Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Fischer Group International, Peter Fischer, gerade auf authentischen Führungsstil. Führungskräften, die konsistent, offen und ehrlich ihre Botschaften transportierten, gelinge es wesentlich besser, ihre Botschaften den Mitarbeitern zu übermitteln. Glaubwürdiges Verhalten schaffe Sicherheit, was besonders in Krisen wertvoll sei.
Nach Niermeyer indes erwarten den Topmanager unterschiedlichste Rollen, die er alle erfüllen müsse: chamäleonartig bis hin zur Selbstaufgabe bei der Erfüllung des Erwartungshorizontes zwischen Visionär, Händchenhalter, Finanzjongleur, Entertainer und sozial verantwortlichem wertorientiertem oder zielorientiertem Teamleader. Nur komplexe Personen könnten diesen Anforderungen dauerhaft entsprechen. Emotionen müssten im Job ausgeblendet und an anderer Stelle gezielt ausgelebt werden, sagt Niermeyer.
Eine ganz andere Erfahrung hat Fischer gemacht. Für ihn ist beruflicher Erfolg vom Vertrauen abhängig, dass die Mitarbeiter der Führungskraft entgegenbringen. Dies geschehe aber nur dann, wenn die Führungskraft eine eigene persönliche Souveränität besitze und unabhängige Wertmaßstäbe verkörpere. Die Mitarbeiter würden sich mit Ideen und Konzepten wesentlich lieber an Führungskräfte wenden, denen sie vertrauten und von denen sie sich ernst genommen fühlten, meint er. Eine Steigerung der Leistungsfähigkeit und Motivation sei langfristig nur möglich, wenn Führungskräfte auch als menschliches Bindeglied zwischen den Mitarbeitern und den Markterfordernisse fungierten. (beko|12.02.2007)
Frankfurt am Main – Unter Personalexperten herrschen kontroverse Ansichten über das richtige und erfolgsversprechende Führungsverhalten. Zwei sehr unterschiedliche Positionen stellte die Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) in ihrer Ausgabe vom 03. Februar 2007 gegenüber.
Strikt gegen Authentizität wendet sich Rainer Niermeyer, Personalberater bei Kienbaum. “Die ganze Welt ist eine Bühne – alle Frauen und Männer bloße Spieler”, zitiert er Shakespeare. Erfolg habe nur, wer glaubhaft darstellen könne, dass er authentisch sei. Ironisch fügt er an, dass Glaubwürdigkeit und Authentizität nur für unverbesserliche Gutmenschen und brave oder realitätsferne Kommunikationstrainer der Stuhlkreis-Gilde als Erfolgskomponenten gelten würden.
Dagegen setzt der Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Fischer Group International, Peter Fischer, gerade auf authentischen Führungsstil. Führungskräften, die konsistent, offen und ehrlich ihre Botschaften transportierten, gelinge es wesentlich besser, ihre Botschaften den Mitarbeitern zu übermitteln. Glaubwürdiges Verhalten schaffe Sicherheit, was besonders in Krisen wertvoll sei.
Nach Niermeyer indes erwarten den Topmanager unterschiedlichste Rollen, die er alle erfüllen müsse: chamäleonartig bis hin zur Selbstaufgabe bei der Erfüllung des Erwartungshorizontes zwischen Visionär, Händchenhalter, Finanzjongleur, Entertainer und sozial verantwortlichem wertorientiertem oder zielorientiertem Teamleader. Nur komplexe Personen könnten diesen Anforderungen dauerhaft entsprechen. Emotionen müssten im Job ausgeblendet und an anderer Stelle gezielt ausgelebt werden, sagt Niermeyer.
Eine ganz andere Erfahrung hat Fischer gemacht. Für ihn ist beruflicher Erfolg vom Vertrauen abhängig, dass die Mitarbeiter der Führungskraft entgegenbringen. Dies geschehe aber nur dann, wenn die Führungskraft eine eigene persönliche Souveränität besitze und unabhängige Wertmaßstäbe verkörpere. Die Mitarbeiter würden sich mit Ideen und Konzepten wesentlich lieber an Führungskräfte wenden, denen sie vertrauten und von denen sie sich ernst genommen fühlten, meint er. Eine Steigerung der Leistungsfähigkeit und Motivation sei langfristig nur möglich, wenn Führungskräfte auch als menschliches Bindeglied zwischen den Mitarbeitern und den Markterfordernisse fungierten. (beko|12.02.2007)
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