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Unternehmensverantwortung – Ein Definitions- oder Umsetzungsproblem?

Unternehmen sehen sich heute von unterschiedlichen Seiten vermehrt der Forderung ausgesetzt, aktiv soziale, ökonomische und ökologische Verantwortung zu übernehmen. Immer mehr Menschen erwarten, dass Unternehmen einen substantiellen Beitrag zu einer „nachhaltigen Entwicklung“ leisten. Was ist damit konkret gemeint?
Ein Beitrag von Rudolf X Ruter und Friederike Stäber.

Nachhaltigkeit – eine komplexe Herausforderung für Unternehmen

Der Brundtlandbericht von 1987 definiert Nachhaltigkeit wie folgt: „Nachhaltige Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“ (1) Damit dieses Leitbild tatsächlich Realität werden kann, müssen alle gesellschaftlichen Akteure einen Teil der Verantwortung übernehmen – die Politik, die Zivilgesellschaft, die Kirchen, um nur einige zu nennen – aber eben auch die Unternehmen.

So weit, so verständlich. Das Schöne am (so verstandenen) Leitbild der Nachhaltigkeit ist, dass es den meisten auf den ersten Blick unmittelbar einleuchtet und intuitiv richtig erscheint. Schließlich lässt die Definition des Brundtlandberichts bewusst offen, was genau unter „Bedürfnissen“ der heutigen oder zukünftigen Generation zu verstehen ist. Einigkeit besteht hier nur weitgehend darüber, dass soziale, wirtschaftliche und ökologische Interessen gleichwertig verfolgt und verwirklicht werden müssen, um eine nachhaltige Entwicklung zu erreichen. Diese – zugegeben immer noch wenige konkrete – Dreiteilung bezeichnet man auch als das „Drei-Säulen-Modell“ der Nachhaltigkeit.

Auseinander gehende Erwartungen an die Umsetzung von Nachhaltigkeit im Unternehmen

Dieses so dehnbare Verständnis von Nachhaltigkeit bringt das Problem mit sich, dass es viel Spielraum für Interpretationen lässt. Dies lässt sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen: Aktivisten von Umweltorganisationen verstehen unter einem nachhaltigen Unternehmen vielleicht primär, dass es extrem sparsam mit natürlichen Ressourcen umgeht und Umweltschutz an erste Stelle stellt. Die Unternehmensführung einer Geschäftsbank würde Nachhaltigkeit dagegen wahrscheinlich eher mit einem langfristigen und dauerhaft wirtschaftlich erfolgreichen Geschäftsmodell gleichsetzen.

Diese „Schwammigkeit“ der Begrifflichkeiten führt zu zahlreichen Missverständnissen. Betrachtet man heute beispielsweise Selbstdarstellungen, Leitbilder oder Vision Statements verschiedener Unternehmen auf Internetauftritten oder in Geschäftsberichten, stößt man dort bei den meisten früher oder später auf den Begriff „Nachhaltigkeit“. Schwieriger sind dagegen die Passagen zu finden, in denen die Unternehmen konkretisieren, was Nachhaltigkeit für sie im „Daily Business“ bedeut und mit welchen greif- und überprüfbaren Maßnahmen sie Nachhaltigkeit im Unternehmen umsetzen.

Angesichts dieser Intransparenz ist die Kritik vieler Non-Profit-Organisationen verständlich, die meisten Unternehmen würden keineswegs ernsthafte Verantwortung für soziale und ökologische Belange übernehmen wollen. Vielmehr betrieben sie ganz bewusst ein Greenwashing ihres Unternehmens. Damit ist gemeint, dass Unternehmen versuchen, ihr Image beispielsweise durch öffentlichkeitswirksame Spendenaktionen oder schön gestaltete Nachhaltigkeitsbroschüren aufzuwerten, ohne sich dabei tatsächlich ernsthaft um die Integration sozialer und ökologischer Belange in ihre Geschäftstätigkeit zu bemühen. Nachhaltigkeit sei somit nichts anderes als ein „Nebelbombe“ (2) und ein Marketing-Instrument, durch welches Unternehmen ihre tatsächlichen Absichten und Aktivitäten zu vertuschen versuchten.

Die Etablierung eines gemeinsamen Verständnis von Nachhaltigkeit ist notwendig

Dieser berechtigten Kritik können Unternehmen nur entgegentreten, indem sie Transparenz gegenüber ihren Stakeholdern schaffen und deutlich machen, wie sie – konkret und nachweisbar – Nachhaltigkeit verstehen und übernehmen. Dafür ist es allerdings zunächst notwendig, ein Verständnis dafür zu entwickeln, aus welchen unterschiedlichen Facetten sich Unternehmensverantwortung im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung zusammensetzt. Voraussetzung dafür ist die Etablierung eines gemeinsamen Vokabulars, das die Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Parteien auf eine gemeinsame Grundlage stellt und zumindest rhetorischen Missverständnisse wirksam vorbeugt.

Das Grünbuch der europäischen Kommission definierte 2001 soziale Verantwortung der Unternehmen vor dem Hintergrund nachhaltiger Entwicklung als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“ (3) Diese etwas umständlich formulierte Definition spricht drei elementare Kennzeichen von Unternehmensverantwortung an.

Drei Kennzeichen unternehmerischer Verantwortung

Erstens: Unternehmerische Verantwortung ist freiwillig. Dieser Aspekt ist allerdings mit Vorsicht zu genießen, meint „freiwillig“ in diesem Kontext doch nur „über das Gesetz hinausgehend“. Heutzutage können es sich Unternehmen jedoch kaum mehr leisten, viele vermeintlich „freiwillige“ Aspekte sozialer oder ökologischer Verantwortung zu ignorieren, da diese von unterschiedlichen Anspruchsgruppen (Stakeholder) – Kunden, Mitarbeiter oder Investoren, um nur einige zu nennen – nachdrücklich eingefordert werden.(4) Schließlich wird ein Unternehmen auch nicht gesetzlich dazu gezwungen, gute Produkte oder guten Service zu liefern – aber um langfristig erfolgreich zu sein, ist dies dennoch zwingend notwendig.

Zweitens: die Definition spricht mit der sozialen und der ökologischen zwei von drei Dimensionen der unternehmerischen Verantwortung an. Zusammen mit der dritten, ureigenen Verantwortungsdimension von Unternehmen, der ökonomischen Verantwortung, bilden sie die „Triple Bottom Line“, an der ein Unternehmen idealerweise seinen Erfolg messen sollte. Hier findet sich auch das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit wieder.

Drittens: Die Europäische Kommission spricht bewusst von einer Integration sozialer und ökologischer Aspekte in die Unternehmenstätigkeit und in die Beziehungen zu den Stakeholdern. Gerade dieser letzte Aspekt liefert immer wieder Anlass zu Diskussionen, fragen sich viele Unternehmen und Stakeholder doch zu Recht, wie Unternehmensverantwortung in der Praxis aussehen kann. Gerade bei diesem relativ abstrakten Aspekt ist eine Konkretisierung dringend notwendig.

Das Ernst & Young Verständnis von Unternehmensverantwortung

Welche (greifbaren) Kernelemente muss ein Unternehmen in Hinblick auf die Gestaltung seiner Verantwortung berücksichtigen? In den Augen von Ernst und Young setzt sich Unternehmensverantwortung oder Corporate Responsibility aus drei „Bausteinen“ zusammen. (5)

Der erste Baustein – Corporate Governance

Zunächst einmal sollte sich das Unternehmen damit auseinandersetzen, welche verbindlichen Verhaltensregeln für Unternehmensleitung und Mitarbeiter gelten sollten und an welchen Werten es sein Handeln ausrichten will. Mit diesen „Spielregeln“ für das Unternehmen beschäftigt sich das erste Element: Corporate Governance, zu Deutsch „gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung“. Einige dieser Regeln sind gesetzlich verpflichtend für das Unternehmen, wie z.B. Steuer- oder Wirtschaftsgesetze. Andere beziehen sich auf informelle und moralische Standards, wie z.B. ethische Grundsätze oder moralische Werte, an denen sich das Handeln der Unternehmensleitung und seiner Mitarbeiter ausrichten sollte. Da Werte und Gesetze je nach Branche, Land oder Selbstverständnis unterschiedlich sein können, muss sich nicht jedes Unternehmen an dieselben Spielregeln halten – Eine „Good Corporate Governance“ kann somit für unterschiedliche Unternehmen im Detail unterschiedlich aussehen. Daher muss sich jedes Unternehmen individuell mit den relevanten Verhaltensregeln für Mitarbeiter und Unternehmensleitung auseinandersetzen und sich auch mit der Frage beschäftigen, wie es deren Einhaltung sicherstellen kann. Ein noch so gut durchdachter Verhaltenskodex wirkt schließlich nur dann, wenn er tatsächlich gelebt und seine Einhaltung sichergestellt wird – Denn Papier ist bekanntlich geduldig.(6)

Der zweite Baustein- Corporate Citizenship

Das zweite Element ist Corporate Citizenship oder gesellschaftliches Engagement von Unternehmen. Hierunter fällt beispielsweise die finanzielle Unterstützung humanitärer Projekte, Unternehmensstiftungen oder das Sponsoring lokaler Sportvereine. Auch das „Corporate Volunteering“ gehört hierzu: Unternehmen stellen ihre Mitarbeiter für den Einsatz in sozialen oder ökologischen Projekten frei oder unterstützen ihr bereits bestehendes freiwilliges Engagement. Häufig wird Corporate Citizenship mit Unternehmensverantwortung selbst gleichgesetzt, umfasst aber tatsächlich nur ein Teilaspekt: Gelebte Unternehmensverantwortung ist schließlich weit mehr als Verteilen von Spenden oder Wohltätigkeit.

Der dritte Baustein- Corporate Social Responsibility

An dieser Stelle kommt das dritte und zentrale Element ernst gemeinter Corporate Responsibility ins Spiel, die Corporate Social Responsibility (CSR). CSR meint, soziale, ökologische und ökonomische Verantwortung systematisch in der unternehmerischen Praxis, in den Kernprozessen des Unternehmens umzusetzen und sie tatsächlich im Unternehmen „zu leben“.(7) Soziale Verantwortung bedeutet zum Beispiel, die Interessen der Mitarbeiter zu respektieren und ihnen eine langfristige Perspektive im Unternehmen zu bieten. Dazu kann z.B. gehören, Müttern oder Vätern flexible Arbeitszeitmodelle zu bieten; junge Menschen im Unternehmen auszubilden; oder sich aktiv für personale Vielfalt (Diversity) im Unternehmen, insbesondere bei den Führungskräften, einzusetzen. Bei diesen Beispielen zeigt sich deutlich, dass gelebte CSR nicht primär ein Kostenfaktor ist, sondern vor allem ein strategischer Wettbewerbsvorteil sein kann. Zufriedene und motivierte Mitarbeiter werden seltener krank sein, bessere Arbeitsergebnisse liefern und die Fluktuationsrate niedrig halten, eine hohe Vielfalt im Unternehmen trägt zu einer höheren Innovationskraft bei usw.
Noch unmittelbarer und deutlicher wird es bei ökologischen Aspekten, dass CSR zu Win-Win Situationen – hier für die Umwelt und das Unternehmen – führen kann. Die Reduzierung des Ressourcen- und Energieverbrauchs führt gleichzeitig zu Kosteneinsparungen, aber auch zu einer höheren Unabhängigkeit von Preisschwankungen auf den Rohstoffmärkten.(8)

Unternehmensverantwortung lohnt sich – für das Unternehmen und für die Stakeholder

Indirekte, aber nicht weniger wichtige Folgen einer gelebten Corporate Responsiblity sind ein positives Image des Unternehmens und das darauf aufbauende Vertrauen von Kapitalgebern, Kunden und anderen wichtigen Stakeholdern. Die aktuelle Finazkrise zeigt sehr deutlich, dass Vertrauen neben Geld das wichtigste Kapital eines Unternehmen ist. Eine – in die Unternehmensstrategie eingebettete und sinnvoll umgesetzte – Investition in CR ist somit gleichbedeutend mit einer Investition in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Hier gilt jedoch auch wieder folgendes: Ein „One Size Fits All“ Ansatz für CR wird der Heterogenität der Unternehmen nicht gerecht. Je nach Positionierung, Branche, Größe, Standorten und Risiken ergeben sich unterschiedliche Schwerpunkte für ein stimmiges CR-Konzept. Der altbekannte unternehmerische Grundsatz ‚konzentriere dich auf das, was du am besten kannst – und vergiss dabei die Risken nicht’ gilt auch für die Gestaltung sozialer, ökologischer und ökonomischer Unternehmensverantwortung.
Mit Sicherheit wird der Prozess der Umsetzung von Unternehmensverantwortung auf diesen drei Ebenen – Corporate Governance, Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility – im Unternehmen nicht immer völlig harmonisch und zeitlich parallel ablaufen und braucht, wie alle notwendigen Veränderungen, Zeit und Ressourcen. Aber eine umfassend verstandene und intelligent umgesetzte Corporate Responsibility wird letztlich nicht nur den berechtigten Interessen der Stakeholder des Unternehmens Rechnung tragen, sondern kann vor allem ein entscheidender Vorteil des Unternehmens im globalen Wettbewerb sein.(9)

Gerne würden wir mit Ihnen einen Gedanken- und Erfahrungsaustausch zu Unternehmensverantwortung – Heute aufnehmen. Bitte schreiben Sie uns:

Friederike Stäber | Sustainability Assurance & Advisory Services
Ernst & Young AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft
Graf-Adolf-Platz 15 | 40213 Düsseldorf | Germany
Phone: +49 (211) 9352 14774
E-Mail: Friederike.Staeber@de.ey.com
Website: www.de.ey.com/saas

Fußnoten:

(1) Hauff, Volker (Hrsg.): Unsere gemeinsame Zukunft. Der Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung, Greven: Eggenkamp, 1987, S. 46
(2) Jutta Sundermann: Nachhaltigkeitsattacke, in: Glocalist (2008), Nr. 25, S.14
(3)Europäische Kommission: Grünbuch Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, Luxemburg: Amt für Amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften, 2001, S.7
(4) Zur wachsenden Bedeutung von CR beispielsweise für Investoren siehe Ruter, Rudolf X. u.a.: Kapitalanlageentscheidung und Socially Responsible Investment in der Praxis – Eine Befragung von Kreditinstituten für das Kundensegment der institutionellen Investoren, Ernst & Young 2008
(5) Vgl. hierzu auch Ruter, Rudolf X; Sahr, Karin; Höschen, Nicole: Der Lohn der Verantwortung, in: Entrepreneur by Ernst& Young (2006), Heft 3, S. 31–33. Mehr zum Thema Corporate Responsibility bei Ernst & Young findet sich im aktuellen Ernst & Young Nachhaltigkeitsbericht 2008 (www.ey.com/cr)
(6) Zur Verknüpfung von Corporate Responsibility und Risikomanagement siehe: Ruter, Rudolf X; Höschen, Nicole: Risiken reduzieren, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Ausgabe vom 10. 06. 2008, S.B2
(7) Zur Bedeutung von CR im Daily Business des Mittelstands vgl. Ruter, Rudolf X. u.a.: Verantwortung und Entrepreneurship – Nachhaltige Unternehmensführung im Mittelstand, Ernst & Young 2008
(8) Zu den Vorteilen einer Bilanzierung von Umweltdaten vgl. Ruter, Rudolf X., Umweltdaten bilanzieren und Sparpotentiale heben, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Ausgabe vom 21. 04. 2008, S. 26
(9) Zu den Vorteilen gelebter CSR für den Unternehmen vgl. auch Ruter, Rudolf X.: Corporate Responsibility ist Chefsache, in: CSR-Newsletter Ernst & Young (2007), Ausgabe 6, Seite 4-5. Einen signifikanten positiven Zusammenhang zwischen guter CR und finanzieller Performance bestätigt unter anderem die Studie „The Value of Corporate Governance: The positive return of responsible business” von Business in the Community, verfügbar unter www.bitc.org.uk

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