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Nachhaltigkeit in der Krise? Nachhaltig aus der Krise!

Ein Beitrag von Karin Sahr, Ernst & Young AG. Die aktuelle Finanzkrise ist auch eine Glaubwürdigkeits- und Vertrauenskrise. Dies haben nicht zuletzt die Diskussionen auf dem gerade beendeten Weltwirtschaftsforum in Davos unterstrichen. Im gleichen Ton, in dem auch der neue amerikanische Präsident Barack Obama in seiner Antrittrede auf die Zeit der post-crisis als eine Phase der notwendigen Rückgewinnung von Vertrauen verwies, kamen auch in Davos Themen wie Langfristigkeit und Nachhaltigkeit deutlich zum Ausdruck. Im Krisenmanagement der Unternehmen sollten deshalb auch diese Aspekte Berücksichtigung finden.

Wider die Glaubwürdigkeits- und Vertrauenskrise
Die aktuelle Krise ist neben den Friktionen in der Kreditwirtschaft und ihren Auswirkungen auf die gesamte Weltwirtschaft vor allem auch eine Vertrauens- und Glaubwürdigkeitskrise. Dies gilt speziell für die westliche Welt. Beklagt wird, dass vor allem kurzfristiges Denken, Konzentration auf überhöhte Renditeziele und individuellen Geschäftserfolg zu dieser negativen Entwicklung geführt hätten. Gefordert wird nun ein strengeres Regime im internationalen Finanzsystem, das nicht nur die Verantwortung der Finanzwelt für das Funktionieren der Weltwirtschaft gewährleistet, sondern in dessen Mittelpunkt auch wieder langfristige und nachhaltige Strategien stehen sollten.

Diese Überlegungen sind nicht neu und konzentrieren sich in ihrer Gesamtheit nicht allein auf den Finanzsektor. Unter dem Stichwort guter Unternehmensführung – Corporate Governance – kam es in den letzten Jahren in vielen Unternehmen zu strategischen Maßnahmen, um Vertrauensverlust und möglichen Reputationsschäden präventiv entgegenzuwirken. Hierzu zählen auch die Aktivitäten, die um die Thematik der Nachhaltigkeit – oder auch Corporate (Social) Responsibility (CR) – anzusiedeln sind. Sie zielen vor allem auf die Formulierung ethischer Verhaltensrichtlinien bzw. die Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Verantwortungsdimensionen in Unternehmensentscheidungen.

Das Besondere an dieser Entwicklung ist, dass sich Nachhaltigkeit an Unternehmen aller Branchen und auch aller Größen richtet. Und: Auch wenn diese Aktivitäten in erster Linie im Kontext freiwilliger Maßnahmen anzusehen sind, avancierten sie angesichts eines veränderten Werteverständnisses einer kritischeren Öffentlichkeit in den letzten Jahren zu einem quasi notwendigen Handlungsrepertoire. So fanden sie vermehrt Einzug in Compliance- und Risikostrategien, in entsprechende Managementzuständigkeiten sowie in Auditierungsprozesse und in ein nachhaltiges Berichtswesen. Aus einem vermeintlich weichen Themengebiet entwickelten sich somit messbare wirtschaftliche Einflussgrößen, deren Vernachlässigung – wie eine Reihe von Erfahrungen zeigt – zu nachhaltigen Reputationsschäden mit entsprechenden finanziellen Konsequenzen führen kann.

Die Krise als Chance – Nach der Krise ist nicht vor der Krise

Diese Entwicklung wird auch nach der Krise nicht beendet sein. Im Gegenteil: Es ist davon auszugehen, dass Glaubwürdigkeit und Verantwortungsbewusstsein in Unternehmensentscheidungen noch stärker von der globalen Öffentlichkeit eingefordert werden.

Die Frage ist, wie Unternehmen die aktuelle Situation nicht nur für ein unmittelbares Krisenmanagement nutzen, sondern auch dafür, alte Strukturen insgesamt zu überdenken und neue, nachhaltige Wege zu gehen. Unter diesen Vorzeichen wäre es dann keine Plattitüde zu sagen, dass in jeder Krise auch eine Chance steckt. So wenig, wie man in guten Zeiten ein Winning-Team auswechselt, so wenig sollte man in einer Krise auf alte Rezepte setzen. Nach der Krise sollte nicht vor der Krise sein. Die Unternehmen sollten deshalb die Chance nutzen, sich neu, zumindest verändert, zu präsentieren. Eine Krise gibt dafür Freiraum. Sie kann den Horizont für mögliche neue Schwerpunkte und Themen weiten und eventuell auch helfen, mit vielleicht überfälligen Tabus zu brechen.

Nachhaltig aus der Krise – Einige Ansatzpunkte

Der Nachhaltigkeitsgedanke kann dabei in vielerlei Hinsicht Pate stehen: Er öffnet den Weg für langfristige Lösungen, weist in die Zukunft, setzt auf Beständigkeit und spiegelt ein in der Gesellschaft zunehmend verankertes Wertebewusstsein. Indem Nachhaltigkeit bzw. CR einen festen Platz in der Unternehmenswirklichkeit erhält, unterstreichen Unternehmen, dass sie aus den Erfahrungen der letzten Jahre den Business Case für CR verstanden haben und ihn adäquat umsetzen und somit ihre „Licence to operate“ erhalten. Ansatzpunkte hierfür gibt es genügend – sowohl im finanziellen als auch im strategischen Raum. Hier einige Beispiele:

► Risikomanagement
Eine fundierte Bestandsaufnahme aller maßgeblichen Schlüsselrisiken ist essentieller Teil eines Krisenmanagements. In diesem Kontext darf auch eine Berücksichtigung des Nachhaltigkeitsgedankens nicht fehlen. Es geht konkret um die Frage, inwieweit es in der Wertschöpfungskette bzw. im Management spezifische Nachhaltigkeitsrisiken gibt, die bisher weder bedacht noch bewertet und erst recht nicht quantifiziert wurden. Das beinhaltet zum Beispiel den Einsatz von Materialen, Herstellungsprozesse, Logistikketten, Mitarbeiterfragen sowie ökologische Themen, wie der Umgang mit natürlichen Ressourcen bzw. die Vermeidung von schädlichen Emissionen. Wichtig ist dabei auch, für das Thema Nachhaltigkeit ein klares und einheitliches Risikoverständnis im Unternehmen zu entwickeln sowie möglicherweise notwendige Maßnahmen zur Risikoprävention bzw. entsprechende Notfallpläne für den „Ernstfall“ zu installieren.

► Reputationsmanagement
Eng verbunden mit dem Thema Risiko ist im Hinblick auf das Nachhaltigkeitsmanagement auch die Frage nach der Reputation. Nicht erkannte Nachhaltigkeitsrisiken drohen die Reputation besonders empfindlich zu treffen, wie nicht wenige Erfahrungen zeigen. Dies generiert hohe Kosten in der Schadensbewältigung sowie für den Wiederaufbau von Vertrauen. Ein vorausschauendes Nachhaltigkeitsmanagement dagegen sichert Glaubwürdigkeit und Vertrauensbildung und trägt maßgeblich zur Bildung von Reputationskapital bei. Ein proaktiv ausgerichteter Dialog mit den maßgeblichen gesellschaftlichen Anspruchsgruppen kann diesen Prozess unterstützen. Er bildet eine Kommunikationsbrücke und ein Frühwarnsystem für komplexe Themen, deren Einschätzung aus der reinen internen Unternehmenssicht nicht immer abschließend möglich ist. Eine kürzlich von Ernst & Young herausgegebene Untersuchung zu den größten Unternehmensrisiken 2009 unterstreicht diesen Aspekt: Zum ersten Mal tauchen unter den „Top 10 Unternehmensrisiken“ die sogenannten „Reputational Risks“ auf, die nicht zuletzt mit der veränderten Erwartungshaltung an die globale gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen begründet werden.

► Non-Financials als erweiterte Informationsbasis zur Wertermittlung
Transparente Informationen für Investoren, auch über nicht-finanzielle Daten, gehören zunehmend zu einer umfassenden Wertermittlung und -beurteilung. Eine unzureichende Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Nachhaltigkeitsaspekten in der Unternehmensführung erhöht nicht nur das Risiko der Unternehmen, sondern auch das der Anleger. In diesem Sinn sollten Investor Relations-Verantwortliche das Thema Nachhaltigkeit in ihren Kommunikations- und Informationsfluss einbeziehen. Dies kann dazu beitragen, ein neues Investorenumfeld zu gewinnen und auch bei der Frage möglicher Kreditrisiken ein umfassenderes und nicht selten positiveres Wertbild des Unternehmens vermitteln zu können.

► Personalmanagement
Der „War for Talents“ endet nicht in der aktuellen Krise. Gute Mitarbeiter zu halten, zu pflegen und attraktiv für neue Fachkräfte zu sein, ist ein zentraler Bestandteil eines zukunftsgerichteten Personalmanagements. In dem Maße, in dem qualifizierte Fachkräfte neben persönlichen Karrieremöglichkeiten immer stärker auch darauf schauen, welcher Werterahmen ein Unternehmen umgibt, wird Nachhaltigkeit zu einem wichtigen Personalkonzept. Darüber hinaus kann Personalentwicklung selbst mit innovativen Wegen einen Beitrag zum Nachhaltigkeitsimage eines Unternehmens leisten: Hierzu gehören innovative Work-Life-Balance-Maßnahmen ebenso wie ein Konzept zur Entwicklung eines auf Vielfalt ausgerichteten Mitarbeiterstamms. Und auch hier ist interessant, dass erstmals in der bereits zitierten Business Risk Studie von Ernst & Young die Frage des „Talent Management“ zu einem der zentralen Risikofelder für Unternehmen in 2009 bewertet wird.

► Einkaufs- und Zulieferkette
Bestehende Geschäftsbeziehungen sollten nicht nur auf finanzielle Optimierungsspielräume überprüft werden, sondern auch hinsichtlich der Konditionen, die für Vertrauens- und Reputationspflege maßgeblich sind. Wie sehen die Arbeitsbedingungen an globalen Standorten eines Unternehmens aus? Wie die CO2-Bilanz in der Zulieferkette? Hier spielen u.a. Lieferverträge und Einkaufsrichtlinien eine entscheidende Rolle. Diese auf neue Standards auszurichten, so dass deutlich wird, dass das Unternehmen die soziale und ökologische Dimension seiner Wertschöpfungsprozesse im Auge hat, ist Bestandteil einer vorausschauenden und nachhaltigen Risikoprävention. Sie bietet die Chance, dass sich das Einkaufs- und Zulieferuniversum zu einer Wertekette (value chain) entwickelt und mögliche, finanziell relevante Anspruchskrisen reduziert werden.

► Produktentwicklung
Auf der Grundlage eines neuen Kaufverhaltens, das stärker an nachhaltigen Kriterien ausgerichtet ist, ergibt sich Spielraum für ein neues bzw. erweitertes Produktangebot. Das beinhaltet die Frage, ob es Materialien bzw. Kompetenzen im Unternehmen gibt, die sich für die Entwicklung neuer Produkte und die Ansprache neuer Märkte eignen. Eine Produktdiversifizierung kann ein Weg für eine nachhaltige Neuaufstellung eines Unternehmens sein und helfen, langfristig neue Märkte zu erschließen.

► Compliance
Die Formulierung nachhaltiger und langfristiger Unternehmenswerte führt zu einem veränderten Complianceumfeld. Auch sind neue gesetzgeberische Maßnahmen denkbar, die das Handlungsfeld der Unternehmen hinsichtlich ihres sichtbaren Beitrags zur Gestaltung einer nachhaltigen Welt einfordern. Im Spannungsfeld dessen, was legal und legitim ist und was nicht, ergeben sich für das Compliance-Management aktuell neue Fragen. Dieses bietet aber auch den Ansatzpunkt zu einer verstärkten Kommunikation mit den Mitarbeitern, die im Rahmen von Schulungen über neue Standards informiert und in ihre Einhaltung eingeübt werden müssen. Auch so lässt sich ein neuer Wind im Unternehmen etablieren und deutlich machen, dass die Zukunft anders sein wird als die Vergangenheit und dies wesentlich von den Mitarbeitern mit getragen werden sollte.

► Rollen und Verantwortlichkeiten
Auch die Frage, wer im Unternehmen welche Rolle für Entwicklung, Umsetzung und Kommunikation eines glaubwürdigen Nachhaltigkeitsverständnisses übernimmt, hat eine wichtige Bedeutung. Hier sind organisatorische Zuständigkeiten zu klären, wobei es aufgrund des Querschnittcharakters des Themas empfehlenswert ist, ein Abteilungs- und Geschäftsfeldübergreifendes Gremium (Nachhaltigkeitsrat) einzusetzen, das die Koordination und die enge Verzahnung mit dem gesamten Unternehmen sicherstellt. Vorstand und Geschäftsführung sind hier als Mentoren gefragt und übrigens auch der Aufsichtsrat bzw. der Beirat. Als Sparringpartner für das Management sowie als Kommunikator nach innen und außen kann dieser auch mit Blick auf die Nachhaltigkeitserwartungen helfen, Unternehmenswirklichkeit und ihr Umfeld glaubwürdig miteinander zu verzahnen. Ethische Standards und Verantwortungsdimensionen werden so personalisiert und verlieren ihre abstrakte Größe. Auch dies ist ein Mittel zur Vertrauensbildung.

Fazit
Dies sind nur einige Beispiele, um unter dem Schirm der Nachhaltigkeitsthematik ein Unternehmen neu auszurichten bzw. neue Schwerpunkte zu setzen. Gerade in der aktuellen Krise ergibt sich hierfür nicht nur ein Raum, sondern auch eine antizipierbare Erwartungshaltung. Dabei geht es nicht darum, ein Paralleluniversum im Unternehmen für das Thema Nachhaltigkeit zu schaffen. Stattdessen sollte die Fragestellung in die unterschiedlichsten Abteilungen und Geschäftsbereiche integriert werden, um das Unternehmen hinsichtlich sich deutlich verändernder gesellschaftlicher und politischer Wirklichkeiten angemessen aufzustellen. Einer Vertrauens- und Glaubwürdigkeitskrise kann nur nachhaltig begegnet werden. Das gelingt, wenn die sensiblen Themen um die Frage der Verantwortung von Unternehmen kein Nischendasein fristen, sondern in allen Bereichen und bei allen Verantwortlichen angemessenen repräsentiert sind und gelebt werden.

Quellen
Ernst & Young und Fachhochschule Gelsenkirchen / UNESCO Lehrstuhl für Entrepreneurship und Interkulturelles Management: „Verantwortung und Entrepreneurship. Nachhaltige Unternehmensführung im Mittelstand“, 2007
The 2009 Ernst & Young business risk report – The top 10 risks for global business, Ernst & Young in cooperation with Oxford Analytica, 2009
Prof. Dr. Rolf Nagel, Fachhochschule Düsseldorf, und Ernst & Young: Kapitalanlageentscheidung und Socially Responsible Investment in der Praxis. Eine Befragung von Kreditinstituten für das Kundensegment der institutionellen Investoren, 2008
Ernst & Young: Studenten in Deutschland: Was sie bewegt. Wohin sie wollen, 2008
Prof. Dr. Stephan Grüninger: „Corporate Responsibility und Anti-Korruption-Compliance“; in: Der Aufsichtsrat, 1/2008

Rudolf X. Ruter/Karin Sahr: „Soziale Verantwortung – Ein Thema für den Aufsichtsrat“; in: Der Aufsichtsrat, 4/2007

Ansprechpartner
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Weiterführende Informationen finden Sie auch in unseren aktuellen Studien:

  • Kapitalanlageentscheidungen und Socially Responsible Investments in der Praxis
  • Studenten in Deutschland – Was sie bewegt. Wohin sie wollen
  • Verantwortung und Entrepreneurship. Nachhaltige Unternehmensführung im Mittelstand
  • The 2009 Ernst & Young business risk report – the top 10 risks for global business
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