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Social Business Enterprises

Ein Beitrag von Friederike Stäber, Ernst & Young AG. Banken, die erfolgreich die Armut bekämpfen und dabei Gewinne machen? Handelsunternehmen, die benachteiligte Frauen in Entwicklungsländern unterstützen und dabei Wachstumsraten aufweisen, von denen viele Unternehmen nur träumen können? Diese Beispiele klingen wie pure Utopie und doch stehen sie nur exemplarisch für hunderte oder tausende Unternehmen weltweit, die sich einzig der Lösung sozialer und ökologischer Probleme widmen. Und dabei auch noch erfolgreich sind, finanziell wie sozial. Zugegeben, das Konzept klingt unrealistisch –und gleichzeitig wie eine wahrhafte Verheißung. Grund genug, es sich einmal näher anzuschauen.

Soziale Ziele und Profit – ein Widerspruch?
„Free-market capitalism is founded on one value: the maximization of profit. Other values, like human dignity and solidarity, or environmental sustainability, are disregarded as soon as they limit potential profit.” (1) Dieses Zitat findet sich auf der Website der Globalisierungskritikerin Naomi Klein. Ohne Zweifel vertritt sie einen ziemlich radikalen Standpunkt, der bei engagierten Managern und Unternehmern – zu Recht – auf heftigen Widerspruch stoßen dürfte. Vielen Menschen erscheint er dennoch angesichts unzähliger Unternehmensskandale der Vergangenheit und Gegenwart durchaus plausibel. Denn obwohl viele Unternehmen aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt haben und sich bemühen, ihre Geschäfte im Sinne einer „Corporate Social Responsibility“ sozial und ökologisch verantwortlicher zu führen, herrscht oft weithin Misstrauen gegenüber den „wahren“ Motiven für ihr gesellschaftliches Engagement. Negative Berichte über die Wirtschaft und ihre Akteure prägen somit nach wie vor die Medienlandschaft mit der Folge, dass Profitstreben und verantwortungsvolles Handeln gegenüber Umwelt und Gesellschaft zumeist als Gegensätze wahrgenommen werden.

Muhammad Yunus und die Grameen Bank
Umso erfreulicher, wenn man zwischen all diesen negativen Schlagzeilen auf Artikel über einen überzeugten Kapitalisten stößt, der sein gesamtes Geschäftsmodell auf ein soziales Ziel – der Bekämpfung der Armut – aufgebaut hat. Und das übrigens überaus erfolgreich, sowohl wirtschaftlich als auch sozial. Die Rede ist von dem aus Bangladesch stammenden „Banker der Armen“, Muhammad Yunus. Neben unzähligen anderen Preisen und Ehrendoktortiteln erhielt er 2006 gemeinsam mit der von ihm gegründeten Grameen Bank den Friedensnobelpreis „für die Förderung sozialer und ökonomischer Entwicklung von unten“.

Die Grameen Bank vergibt Mikrokredite an die ärmsten Menschen Bangladeschs, um ihnen über den Zugang zu finanziellem Kapital zu ermöglichen, sich selbst aus ihrer Armut zu befreien. Nach Angaben der Grameen Bank haben es über 64 Prozent ihrer Kunden geschafft, durch einen Kredit die Armutsgrenze zu überschreiten. (2) Yunus versucht mit der Grameen Bank nicht nur, Gewinne und soziale Ziele zu vereinbaren. Er geht sogar noch darüber hinaus und nutzt sein Unternehmen, um ein soziales Ziel – nämlich die Armutsbekämpfung – zu verfolgen.

Die Geburt des Konzeptes „Social Business Enterprise“
Yunus sieht in Unternehmen mit einer sozialen Mission – wie der Grameen Bank – ein enormes Potenzial. Das richtige politische Umfeld vorausgesetzt, könnten sie den Marktmechanismus dafür nutzen, um innovative und effektive Lösungsansätze für soziale und ökologische Probleme zu entwickeln.(3) Seiner Meinung nach ist das gegenwärtige Verständnis der Aufgaben von Unternehmen im kapitalistischen Wirtschafssystem viel zu eingeschränkt: „Many of the problems in the world remain unresolved because we continue to interpret capitalism too narrowly. In this narrow interpretation we create a one-dimensional human being […] He is dedicated to one mission in his business life – to maximize profit.”3 In der Realität, so Yunus, sind Menschen aber keine eindimensionalen Wesen, die in ihrem Leben nur profitorientierte Ziele verfolgen.

Sie handeln im Gegenteil aus vielen unterschiedlichen Beweggründen – und darunter sei eben auch das Interesse am Wohlergehen anderer. Ökonomische Theorien versagten schlicht dabei, diese grundlegende, mehrdimensionale Natur der Menschen zu erfassen. Die Folge: Das Wirtschaftssystem in seiner jetzigen Form sei nicht geeignet, sozialen und ökologischen Problemen hinreichend zu begegnen. Es vernachlässige das breite Spektrum menschlicher Handlungsmotive und fokussiere sich zu Unrecht ausschließlich auf die Gewinnmaximierung. Auf dieser Annahme baut Yunus auf und grenzt daraufhin zwei Unternehmertypen gegeneinander ab. Der erste Typ ist der „konventionelle“ Unternehmer, der vorrangig profitorientierte Ziele verfolgt. Den zweiten, „neuen“ Typ des Unternehmers charakterisiert er folgendermaßen: „[He] is not interested in profit maximisation. He is totally committed to make a difference in the world. He is socially-objective driven. He wants to give better chance in life to people. He wants to achieve this objective through creating and supporting sustainable business enterprises”.3 Diese Unternehmer bezeichnet Yunus als „Social Business Entrepreneurs“ – und ihre Unternehmen als “Social Business Enterprises“ (SBEs).

SBEs sind keine Non-Profits oder sozial verantwortliche Unternehmen und zeichnen sich daher durch zwei Merkmale aus:

SBEs sind rechtlich und organisatorisch gesehen private Unternehmen.

Das bedeutet, sie sind in einer gewinnorientierten Unternehmensform registriert und haben Eigentümer, die grundsätzlich ein Recht zur Kontrolle des Unternehmens und auf die Verwendung der erzielten Gewinne haben. SBEs sind also keine Non-Profit-Organisationen (NPOs) wie Greenpeace oder Amnesty International. Diese dürfen ihre Gewinne beispielsweise nicht ausschütten, sind auf den gemeinnützigen Aktionsradius beschränkt und werden oft steuerlich begünstigt. Zudem finanzieren sich NPOs durch Mitgliedsbeiträge oder Spenden und nicht wie SBEs durch den Verkauf ihrer Leistungen und Produkte.

SBEs verfolgen vorrangig soziale oder ökologische Ziele und werden explizit dafür geschaffen, einem sozialen Zweck zu dienen.

Sie sollen also primär soziale oder ökologische Werte schaffen, anstatt das private Vermögen ihrer Eigentümer zu vermehren oder „nur“ bestmöglich die Bedürfnisse ihrer Kunden zu befriedigen. Ihren Erfolg messen sie vorrangig an ihrer sozialen oder ökologischen Wirkung und Zielerreichung. Der entscheidende Unterschied zu Corporate Social Responsibility liegt darin, dass sozial verantwortliche Unternehmen die Schaffung von ökonomischem Wert und die Erfüllung der Interessen ihrer Eigentümer oder Gesellschafter als ihre primäre Aufgabe ansehen. Erst der wirtschaftliche Erfolg, dann das gesellschaftliche, soziale oder ökologische Engagement, so der Grundsatz. SBEs sehen ihren wirtschaftlichen Erfolg dagegen nicht als Selbstzweck, sondern als notwendige Voraussetzung, um erfolgreich die soziale Mission erfüllen zu können. Natürlich müssen auch sie aufgrund ihrer gewinnorientierten Struktur zwingend ebenso ökonomischen Wert schaffen, also langfristig auch finanziell erfolgreich sein. Diese doppelte, soziale wie finanzielle Zielsetzung wird auch als „double bottom line“ bezeichnet. Dennoch: Soziale Ziele stehen bei ihnen unstrittig im Vordergrund.(4)

Erfolgreiche Praxisbeispiele
Wie sehen nun erfolgreiche SBE-Konzepte in der Praxis aus? Tatsächlich unterscheiden sich die Geschäftsmodelle von SBEs gar nicht so sehr von denen „konventioneller“ Unternehmen. Auch sie versuchen, auf unterschiedlichste Weise im Unternehmen Werte zu schaffen – nur sind diese Werte eben nicht (nur) finanziell, sondern vor allem sozialer oder ökologischer Natur.

Und so vielfältig und kreativ wie ökonomische Wertschöpfung ist, ist in der Praxis auch die soziale Wertschöpfung. Die folgenden Beispiele sind daher nur drei von vielen Möglichkeiten, wie SBEs ihre sozialen Ziele konkret verfolgen können. Manche SBEs nutzen etwa ihre Beschaffungs-und Einkaufspolitik dazu, sozialen oder ökologischen Wert zu schaffen. Sie arbeiten mit sozial benachteiligten Produzenten zusammen oder wählen Lieferanten und Vorprodukte nach ökologischen Kriterien aus. Nach diesem Prinzip arbeitet beispielsweise der Faire Handel: Langfristige Handelsbeziehungen mit den Handelsunternehmen und garantierte Mindestpreise sollen die Lebensbedingungen von Kleinbauern in Entwicklungsländern verbessern. Erfolgreiche und prominente Beispiele des Fairen Handels gibt es zuhauf. Eines davon ist die deutsche GEPA (www.gepa.de), Europas größtes Fairhandelsunternehmen mit einem Jahresumsatz von über 50 Millionen Euro. Und auch in der Mode ist der Faire Handel bereits angekommen: Neben vielen anderen Herstellern produziert auch das Unternehmen Kuyichi (www.kuyichi.com)junge Designer-Mode aus Ökobaumwolle und fairem Handel. Andere SBEs stellen bewusst Mitarbeiter sozial benachteiligter Gruppen (beispielsweise Behinderte oder ethnische Minderheiten) ein. Ein fester Arbeitsplatz bedeutet für sie nicht nur ein regelmäßiges Einkommen: Die Integration in ein Unternehmen hat oft auch höhere soziale Anerkennung und ein verbessertes Selbstwertgefühl zur Folge. Wie erfolgreich so eine Strategie sein kann, beweist das Unternehmen Khaya Cookies (www.khayacookies.com), das hochwertiges Gebäck mitten in einem der berüchtigtsten Townships Kapstadts, Khayelitsha, mit extrem hoher Arbeitslosigkeits- und Kriminalitätsrate produziert. Die ehemalige Investmentbankerin Alicia Polak gründete Khaya Cookies dort 2006 mit dem Ziel, nachhaltige Beschäftigungsmöglichkeiten für die Frauen des Townships zu schaffen. Und ihr Konzept scheint aufzugehen: Mittlerweile werden bei Khaya Cookies über 500 vormals arbeitslose Frauen beschäftigt und ausgebildet. Ebenso können bestimmte Produkte oder Dienstleistungen von SBEs einen intrinsischen sozialen oder ökologischen Wert haben. Dazu gehören etwa Leistungen im Bereich Bildung oder Gesundheit, aber auch technologische Innovationen. Das indische Unternehmen SELCO (www.selco-india.com) etwa versorgt über 75.000 Haushalte in Indien mit umweltfreundlicher Energie und macht so nebenbei auch umweltschädliche benzinbetriebene Generatoren überflüssig.

Die Herausforderungen …
Viele SBEs stehen allerdings vor gewaltigen Hürden wollen sie tatsächlich nachhaltig soziale oder ökologische Probleme lösen und gleichzeitig auf dem Markt bestehen. Zum einen haben sie mit handfesten ökonomischen Herausforderungen zu kämpfen. Denn so unterschiedlich die Ziele von SBEs in der Praxis sein mögen, alle verfolgen sie im Gegensatz zu konventionellen Unternehmern die Interessen anderer, anstatt primär ökonomischen, „privaten“ Wert für ihre Eigentümer schaffen zu wollen. Sie versuchen stattdessen, Wert für andere zu schaffen – sozialen, ökologischen oder sogar beides – und Bedürfnisse zu stillen, die der freie Markt aus verschiedenen Gründen nicht befriedigt. Häufig führt dieser Anspruch zu finanziellen Wettbewerbsnachteilen gegenüber anderen Marktteilnehmern. Der Faire Handel mit vielen verstreuten Kleinbauern ist beispielsweise wesentlich kostenintensiver und aufwendiger als der Einkauf von Rohstoffen bei einem Großhändler. Zum anderen müssen SBEs aber auch mit nicht-finanziellen Wettbewerbsnachteilen rechnen: Ein Unternehmen wie Khaya Cookies agiert in einem Township zum Beispiel unter extrem schwierigen Bedingungen, darunter schlechter Hygiene und hoher Kriminalität. Eine weitere Herausforderung besteht in der sozialen Zielsetzung von SBEs. Es ist für sie oft kaum möglich, objektiv darüber zu urteilen, ob und wie viel sozialen Wert sie – im Vergleich zu anderen – schaffen. Denn soziale Wertschöpfung zu messen, ist extrem schwierig. Auf dem freien Markt zeigt der erzielte Preis den ökonomischen Wert einer Leistung an. Für soziale Wertschöpfung fehlt ein solch verlässlicher, eindeutiger Indikator jedoch. Wie viel ist es wert, eine Tierart vor dem Aussterben zu bewahren, die Luftverschmutzung zu reduzieren oder Analphabeten das Lesen beizubringen? Die Beurteilung eines sozialen Ziels ist zwangsläufig immer sehr subjektiv. Menschen haben schließlich unterschiedliche Wertvorstellungen und somit unterschiedliche Ansichten darüber, welche sozialen Ziele wichtig sind. Damit werden auch die Meinungen darüber auseinander gehen, ob ein SBE tatsächlich einen sozialen bzw. ökologischen Beitrag leistet. Wollen SBEs also sichergehen, dass sie tatsächlich das „Richtige“ tun, müssen sie einen Weg finden, ihre Stakeholder und vor allem ihre Zielgruppe in den sozialen Zielfindungsprozess und ihre Aktivitäten mit einzubeziehen. Auch auf dem freien Markt zählt am Ende des Tages vor allem die Beurteilung der unternehmerischen Leistungen durch den Kunden.

… und die Chancen
Trotz dieser und vieler weiterer Herausforderungen belegen zahlreiche Beispiele, dass in SBEs tatsächlich ein enormes Potenzial für die Lösung sozialer und ökologischer Probleme steckt. Vor allem drei entscheidende Vorteile scheint die For-Profit Struktur gegenüber klassischen NPOs oder staatlicher Entwicklungshilfe zu haben:

Effizienz und Effektivität

Die For-Profit Struktur der SBEs hat offensichtlich einen positiven Einfluss auf die Effizienz und Effektivität der Mittelverwendung. Der Grund: Unternehmen können es sich nicht „leisten“, ihr Kapital zu verschwenden und sind bemüht, es so produktiv wie möglich einzusetzen, um ihre Ziele zu erreichen. Damit dieser Vorteil wirklich zu einer positiven sozialen Wertschöpfung bei SBEs führt, müssen finanzieller Erfolg und soziale Veränderung allerdings tatsächlich untrennbar miteinander verbunden sein.

Wachstumspotenzial

Die Verknüpfung von sozialem und wirtschaftlichem Erfolg in einem SBE ermöglicht es offenbar, soziale Veränderung viel schneller als in einer NPO in einem größeren Umfang zu bewirken. Mit wirtschaftlichem Erfolg erschließt sich SBEs der Zugang zu den freien Kapitalmärkten; in ihnen scheint somit ein enormes Potenzial zu schnellem Wachstum zu liegen. Die Abhängigkeit der NPO von freiwilligem Spendenkapital limitiert dagegen diese Möglichkeit.

Nachhaltigkeit

Viele Manager von SBEs sind der Meinung, dass die marktbasierten Lösungen, die sie für ihre sozialen Ziele entwickelten, nachhaltiger und dauerhafter sind als Lösungsansätze von NPO. Eine marktbasierte Lösung – unternehmerischer Erfolg vorausgesetzt – trägt sich selbst; NPOs sind dagegen von Spendern abhängig und nicht in der Lage, sich aus sich selbst heraus zu entwickeln und zu erhalten. Mit Sicherheit sind SBEs nicht in allen Fällen tatsächlich die angemessene Antwort auf soziale und ökologische Probleme. “But it’s a start. [Because] without question, the balance of power on the planet lies in the hands of business.”(5)

Weiterführende Informationen zu unseren Beratungs- und Prüfungsleistungen im Bereich Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility finden Sie unter www.de.ey.com/saas_leistungen.

Quellen:
1 Schmidt, Andréa: Frequently asked questions about globalization and justice, Januar 2003. Verfügbar im Internet: http://nologo.ca/newsite/faq2.php?ID=13, Zugriff am 05.10.2008
2 Yunus, Muhammad: Grameen Bank at a Glance, August 2007, zuletzt aktualisiert: 23.07.2008. Verfügbar im Internet: www.grameen-info.org/index.php?option=com_content&task=view&id=26&Itemid=175, Zugriff am 10.10.2008
3 Yunus, Muhammad: Social Business Entrepreneurs are the Solution, in: Nicholls, Alex: Social entrepreneurship: New models of sustainable social change, Oxford, New York: Oxford University Press, 2006, Seite 39–44
4 Dees, J. Gregory; Battle Anderson, Beth: For-Profit Social Ventures, in: Kourilsky, Marilyn L.; Walstad, William B.: Social entrepreneurship, Dublin: Senate Hall Academic Publishing, 2003, Seite 1–24
5 Cohen, Ben; Warwick, Mal: Values-driven business: How to change the world, make money, and have fun, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006

Kommentar

  • Vielen Dank für den detaillierten Artikel. Mich würde interessieren, wie sich SBE als SBE qualifizieren können. Reicht es, wenn sie den „Seven Principles“ von Social Business folgen (wie sie im letzten Buch von Yunus beschrieben sind, oder die man unter http://www.grameencreativelab.com nachlesen kann)oder ist es letztendlich egal, hauptsache das soziale Problem wird gelöst.
    Danke 🙂

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