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Nachhaltiges Risikomanagement in Lieferketten am Beispiel Indiens

Ein Beitrag von Christian Pohl und Katja Görtz, beide Ernst & Young AG. Global agierende Unternehmen stehen im 21. Jahrhundert vor komplexen Herausforderungen. Durch die zunehmende Interaktion der internationalen Märkte im Rahmen der Globalisierung entstehen sowohl Chancen als auch Risiken. Während die engere Vernetzung der Wirtschaftsräume zusätzliche Marktpotenziale eröffnet, birgt die zunehmende Komplexität der Produktions- und Lieferketten auch Gefahren.

Von Unternehmen wird immer häufiger die Übernahme von Verantwortung für Gesamtprozesse entlang der zum Teil weit verzweigten Lieferkette gefordert. Die Verantwortung beginnt nicht mehr erst in den eigenen Verarbeitungsgebäuden und endet nicht mehr mit dem Verkauf. Unternehmen müssen sich vielmehr für den gesamten Lebenszyklus eines Produktes verantwortlich zeigen. Nachhaltiges Lieferkettenmanagement ist ein Instrument zur Erhöhung der Transparenz in der Lieferkette und essentieller Bestandteil eines umfassenden Risikomanagements. Die Risiken in der Lieferkette, denen ein Unternehmen begegnen muss, sind von verschiedenen internen und externen Einflussgrößen abhängig. Ein externer Faktor ist beispielsweise der Standort der Zulieferbetriebe. Je nach Land und Region sind spezifische Risiken von unterschiedlicher Bedeutung. Als konkretes Beispiel wird nun Indien genauer betrachtet.

Indiens Rolle in der globalen Wirtschaft
Indien spielt eine zunehmend prominente Rolle in der Globalisierung. Das Land bietet einen viel versprechenden neuen Absatzmarkt bei gleichzeitig vorhandenen Kostenvorteilen eines günstigen Arbeitsmarktes mit gut ausgebildeten, englischsprachigen Arbeitskräften. Mit über 1 Milliarde Menschen leben in Indien 17 % der Weltbevölkerung. Anfang des Jahres 2008 erreichte die indische Volkswirtschaft dank anhaltendem Wachstum und aufwertender Rupie erstmals die 1 Billion US-$-Schwelle (782 Mrd. EUR) und schob sich damit weltweit auf Platz 11 vor. Langfristigen Wachstumsprognosen zufolge wird das Land bis 2050 ein Bruttoinlandsprodukt erwirtschaften, das dann nur noch von China und den USA übertroffen werden kann. Das durchschnittliche jährliche Pro-Kopf-Einkommen betrug 2007/2008 828 US-$. Es bestehen hierbei jedoch große regionale Unterschiede und wachsende Disparitäten zwischen der sich herausbildenden Mittelschicht und der überwiegend armen Landbevölkerung, die circa 70 % der Bevölkerung ausmacht. 42 % der Inder leben unter der Armutsgrenze von 1,25 US-$ pro Kopf/Tag.1 Die Regierung ist föderalistisch organisiert und verteilt sich auf 28 Staaten, welche jeweils eigene Strukturen aufgebaut haben. Gesetze im Bereich Arbeitsrecht und Umwelt sind vorhanden, aber veraltete Gesetzestexte und Korruption vermindern die effektive Umsetzung der Regelungen. Zu den größten sozialen Herausforderungen zählen die Bekämpfung von Kinderarbeit und Diskriminierung aufgrund von Geschlecht und Kastenzugehörigkeit. Wasserknappheit, Luftverschmutzung und Verlust von Biodiversität stellen die bedeutendsten Umweltproblematiken des Landes dar.

Herausforderungen für Unternehmen mit Zulieferern in Indien
Das schwerwiegendste Problem für Unternehmen, die Zulieferer in Entwicklungs- oder Schwellenländern wie Indien haben, ist die Tatsache, dass die Produktionsbedingungen im Hinblick auf ökologische und soziale Anforderungen in vielen Fällen nicht den Standards der Industrieländer entsprechen. Häufig liegt die Ursache dafür in fehlenden Umwelt- und Sozialgesetzgebungen oder Implementationsdefiziten bestehender Regelungen. Problemverstärkend kommt hinzu, dass die Zulieferunternehmen meist von kleiner und mittlerer Größe sind und dementsprechend nur in geringen Margen und mit kurzem Zeithorizont produzieren. Dies bedeutet, dass Investitionen in neue Verfahren und Technologien aufgrund der niedrigen Eigenkapitalquote und schlechten Kreditwürdigkeit erschwert werden. Viele Zulieferer erkennen auch den Business Case für Investitionen in Umweltschutzmaßnahmen oder Produktionsbedingungen nach Sozialstandards wie SA 8000 nicht, da Einsparungen und Gewinne aus diesen Maßnahmen häufig nur auf langfristige Sicht erzielt werden können. Durch starken Wettbewerb und Preisdruck werden Lieferanten gezwungen, so kostengünstig wie möglich zu produzieren. Im Zusammenspiel mit fehlendem Wissen und Bewusstsein für ökologische und soziale Belange kommt es zu unbewussten oder erzwungenen Umweltverschmutzungen und Verletzungen von Kernarbeitsnormen. Indien hat über 2 Millionen Nichtregierungsorganisationen (NROs), die Kampagnen auf nationaler und internationaler Ebene durchführen. Sie können zu wichtigen Stakeholdern internationaler Unternehmen mit Zulieferern und Produktionsstätten in Indien werden, indem sie auf negative Auswirkungen der Produktion vor Ort aufmerksam machen.2 Ein Beispiel für den hohen Einfluss der aktiven Zivilbevölkerung stellen die jüngsten Bauernproteste gegen ein Tata-Nano Werk im Bundesstaat Westbengalen dar, die letztlich zur Werksverlagerung führten. Neben den länderspezifischen Faktoren sind vor allem branchen- und unternehmensspezifische Belange ausschlaggebend für die Bedeutung einzelner Aspekte im nachhaltigen Lieferkettenmanagement. Unternehmen, die in Branchen tätig sind, deren Produktionsprozesse in der Lieferkette weitestgehend automatisiert sind und nur noch wenige, hoch qualifizierte Arbeitskräfte benötigen, sind beispielsweise Risiken im Bereich Arbeitsbedingungen weniger ausgesetzt, als Unternehmen, die Lieferketten mit einfachen Produktionsprozessen und vielen gering qualifizierten Arbeitern aufweisen. Grundsätzlich müssen die wichtigsten Nachhaltigkeitsindikatoren der Branche in Bezug zur Lieferkette im jeweiligen Land gesetzt werden, um die Aspekte zu identifizieren, die für das Unternehmen im jeweiligen Land von besonderer Bedeutung sind.

Selbstverständlich müssen auch unternehmensspezifische Risiken betrachtet werden. Diese gilt es vor dem Hintergrund des Lebenszyklus der eingekauften Waren und Güter, der bestehenden Lieferantenmanagement- und Monitoringsysteme sowie der bestehenden Verankerung von Nachhaltigkeit in der Lieferkette durch Einkaufsbedingungen und Code of Conducts zu analysieren.

Neben den spezifischen Risiken des Abnehmerunternehmens sind auch die Performance und die bestehenden Strukturen der Zuliefererunternehmen für die Risikoanalyse von Bedeutung. Diese können durch Lieferantenaudits mit Dokumentendurchsicht, Werksbesichtigungen und Mitarbeiterbefragungen in die Gesamtbetrachtung aufgenommen werden.

Lösungsansätze
Um den spezifischen Risiken angemessen zu begegnen, muss ein länder-, zulieferer-, branchen- und unternehmensspezifisches nachhaltiges Lieferkettenmanagement eingeführt werden. Dieses besteht aus einer Analyse der Risiken und einer anschließenden Priorisierung. Nachfolgend muss eine Strategie zur Minimierung der identifizierten Risiken entwickelt und bei den Zulieferern umgesetzt werden. Hierbei ist es wichtig, mit den Zulieferern in Dialog zu treten, um die gegenseitigen Anforderungen zu verstehen und die Zusammenarbeit langfristig positiv zu beeinflussen. In der Kommunikation sollte auf das länderspezifische Verständnis von Corporate Social Responsibility eingegangen werden, welches in Indien traditionell durch Philanthropie geprägt ist und sich daher von der im europäischen Raum angestrebten Sichtweise unterscheidet.3 Wichtig ist auch eine Sensibilisierung der Zulieferer für eventuell noch nicht betrachtete ökologische, soziale und ethische Aspekte und die CSR-Strategie des Abnehmers. Häufig fehlen dem Management der Zulieferunternehmen in Entwicklungs- und Schwellenländern wie Indien Kompetenzen in diesem Bereich, die durch Weiterbildungen und das zur Verfügung stellen relevanter Instrumente gestärkt werden können.

Um die Wertschöpfungskette zu optimieren, muss der Wissenstransfer zwischen Abnehmer und Zulieferer gefördert und langfristig verbessert werden. Ein umfassendes Feedback-Management dokumentiert die Verbesserung der Prozesse und gibt Hilfestellung bei der effektiven Implementierung.

Ein nachhaltiges Lieferkettenmanagement besteht also aus der Betrachtung von ökologischen, sozialen und ökonomischen Aspekten des konventionellen Lieferantenmanagements und hilft Unternehmen so, die verschiedenen Risiken entlang ihrer Lieferkette strategisch zu minimieren, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, indem Kosten eingespart, Reputationsschäden vermieden und attraktive Kunden und Investoren angezogen werden. Um dies zu erreichen, ist es unerlässlich, auf länderspezifische Gegebenheiten wie Gesetze, Wirtschaft, Kultur und Gesellschaft einzugehen, um passgenau die Risiken an den einzelnen Wertschöpfungsstufen zu minimieren.

Für Rückfragen zum Thema Nachhaltige Lieferkette steht Ihnen gerne Christian Pohl zur Verfügung. Weiterführende Informationen zu unseren umfangreichen Beratungs- und Prüfungsleistungen im Bereich Nachhaltigkeit finden Sie auf unseren Internetseiten.

Quellen:

1 Auswärtiges Amt (2008): www.auswaertigesamt.de/diplo/de/Laenderinformationen/Indien/Wirtschaft.html; Abrufdatum: 29.05.2009

2 SustainAbility (2005): India: Ancient Civilisation, Largest Democracy (Country Study). www.sustainability.com/downloads_public/insight_countrystudies/India.pdf; Abrufdatum: 29.05.2009

3 Chahoud et al. /German Development Institute (2007): Corporate Social and Environmental Responsibility in India – Assessing the UN Global Compact‘s Role. www.corporate-accountability.org/eng/documents/2007/csr_in_india_the_global_compacts_role.pdf; Abrufdatum: 29.05.2009