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Der Gute darf nicht der Dumme sein – Zur Bedeutung von Anreizsystemen für das Management Development

Ein Beitrag von Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Michael Leisinger, Basel, für das DNWE-Expertenforum.

Trotz aller ökonomischen Schäden und sozialen Belastungen erscheint die gegenwärtige Finanz- und Wirtschaftskrise mehr als alles andere eine Vertrauenskrise in die tragenden wirtschaftlichen und ordnungspolitischen Institutionen und in die Integrität ihres Führungspersonals zu sein. Vertrauen in die Integrität von Menschen und Institutionen wieder zu gewinnen, ist daher eine Grundvoraussetzung für den Neuanfang. Bei aller Komplexität der Krisenauslöser können wir uns eine Analyse der ethischen Ursachen-Komponenten nicht ersparen. Dazu gehört auch die Frage: Wie finden wir die vom Wertekompass her „richtigen“ Menschen für die Verantwortungs- und Führungsbereiche, die das „richtige Maß“ zwischen den betriebswirtschaftlichen Erfordernissen und ethischen Anforderungen kennen und anstreben?

Nun ist es offensichtlich leichter, den „Idelatypus“ einer Führungspersönlichkeit zu beschreiben als ihn zu finden. Den Auswahl- und Entwicklungsprozessen in Unternehmen (management development) kommt dabei auch im Hinblick auf nicht-ökonomische Anforderungen eine Schlüsselposition zu. Mit einigen institutionellen Vorkehrungen können sie besser justiert werden:

Menschen bemühen sich in der Regel eher, bei denjenigen Aspekten ihrer Leistung gute Resultate zu zeigen, an denen sie gemessen werden. Führungskräfte werden im Laufe ihrer Karriere meist in verschiedenen Verantwortungsgebieten auf ihr Leistungsvermögen getestet. Ihr Einkommen und ihre Karriere hängen dabei maßgeblich von kurzfristig sichtbaren Resultaten ab. Unzureichend breit konzipierte Anreiz- und Bewertungssysteme bergen die Versuchung, dem kurzfristig Nützlichen den Vorrang vor dem langfristig Notwendigen zu geben und in ethisch ambivalenten Situationen zugunsten des eigenen karriereorientierten Vorteils unter Vernachlässigung von Corporate-Responsibility-Kriterien zu handeln.

Wo Corporate Responsibility kein Lippenbekenntnis ist, bringen Unternehmen zusätzlich zu den betriebswirtschaftlichen und technischen Bewertungs- und Anreizkriterien Corporate Responsibility Elemente in die Leistungsbeurteilung ein, die auch außerökonomische Handlungsspektren wie moralische Integrität, das soziale Bewusstsein und die zwischenmenschliche Achtsamkeit unternehmerischen Handelns berücksichtigen.

Ein Lösungsansatz zur Vermeidung kurzfristiger Scheinerfolge könnte sein, Mitarbeiterbeurteilungen in kurz-, mittel- und langfristige Komponenten zu unterteilen. Vergleichbares gilt bei der Beurteilung des Kostenverhaltens: Werden Mitarbeiter lediglich an dem Kriterium der Kosteneffizienz gemessen, so besteht die Gefahr, dass bei der Kostenreduktion negative Implikationen für die Gesundheit von Menschen oder eine intakte Umwelt in Kauf genommen werden. Die kurzfristig günstige Kostenperformanz hätte dann unerwünschte langfristige Konsequenzen für Mensch und Umwelt zur Folge, oft auch später finanzielle Schäden für das Unternehmen. Werden mit verantwortungslosen Mitteln kurzfristig betriebswirtschaftlich erfolgreiche Mitarbeiter befördert oder finanziell belohnt, so macht das alle Anstrengungen zur Erhöhung der moralischen Qualität unternehmerischen Handelns weitgehend nutzlos. Kollegen und Mitarbeiter haben ein gutes Gefühl für das, was sich karrieremäßig zu „lohnen“ scheint. Die Struktur der Zielsetzungsinhalte, Mitarbeiterbeurteilungskriterien und Anreizsysteme im Unternehmen müssen deshalb derart geändert werden, dass moralisch gebotenes Handeln auch unter egoistischen Gesichtspunkten lohnt. Kurz: der „Gute“ darf nicht der „Dumme“ sein.

Auswahlprozesse erfordern Zeit. Menschen können sich „verstellen“ sowie Charakter- und Persönlichkeitsmerkmale vortäuschen. Über einen längeren Zeitraum, in unterschiedlichen Handlungssituationen und unter zeitlichem und Ressourcenstress werden sich allerdings der „wahre“ Charakter und die „echte“ Persönlichkeit offenbaren – ethisch reflektiertes Handeln ist ein Prozess, kein singulärer Anlass. Beförderungen in zu kurzen Zeitabständen könnten zudem als Signal empfunden werden, dass man – um Karriere zu machen – kurzfristig gut aussehen müsse. Die dadurch geschaffenen Probleme werden unter Umständen erst unter den jeweiligen Nachfolgern offenbar und im schlechtesten Fall diesen angelastet. Der eigentliche Problemverursachen sieht dann ex post unverdientermaßen noch besser aus, als er kurzfristig ohnehin erschien – ein demotivierendes Fairness-Problem.

Ein wichtiger weiterer Schritt ist die Ethikausbildung als Pflichtbestandteil des Corporate Learnings. International tätige Unternehmen müssen sich auf eine identitätserhaltende, ethische Wertebasis besinnen und diese in internen Kursen weitervermitteln, wenn sie eine über die Einheitlichkeit des Firmen-Logos und des Briefpapiers hinausgehende Identität bewahren wollen. Praxiserfahrungen mit dem Einbezug von Ethik in das Management Development sind dabei sowohl positiv als auch negativ. Ganzheitliches Management Development vermittelt — zusätzlich zum gewöhnlich angebotenen Fachwissen — ethisches Orientierungswissen und übt dies mit Fallstudien. Wenn sich ein Unternehmen durch seine Personal- und Beförderungspolitik Führungspersönlichkeiten mit einer Urteilsbildung sichert, die auf sittlich verantworteter Güterabwägung und nicht auf blinder Unterwerfung unter bestehende Regeln beruht, dann können diese von den hier erörterten Ausbildungsbemühungen profitieren. Das ist kein Wunschdenken, dafür gibt es wachsende empirische Evidenz. Aus meiner Erfahrung sollte die Vermittlung ethischen Basiswissens über kommentierte „Literatur-Hausaufgaben“ vorgenommen werden und nicht als Vorlesungen über die verschiedenen philosophischen Schulen seit den Vor-Sokratikern. Besonders wertvoll ist dabei die gemeinsame Erörterung von Fallstudien. Das können Fallstudien allgemeiner Art sein, aber auch solche, die dem Kontext unternehmerischen Handelns nachempfunden sind und dort konkrete ethische Problemkreise aufgreifen. Äußerst wertvoll sind Fallstudien, die ex post Fehlentscheide anderer oder des eigenen Unternehmens analysieren und ethisch reflektieren. Dies trägt nicht nur dazu bei, dass solche Fehler nicht wiederholt werden müssen, sondern erhöht auch die Glaubwürdigkeit der gemachten Anstrengungen.

Durch die Bearbeitung von Fallstudien wird mit dem Glauben aufgeräumt, eine bestimmte unmoralische Aktivität helfe der Firma und diese würde deshalb stillschweigend darüber hinwegsehen oder sogar die unmoralisch handelnde Person schützen. Diese und drei weitere Wirklichkeitswahrnehmungen von „guten“ Managern, die „schlechte“ ethische Entscheidungen fällen, hat Saul Gellermann in seinem nach wie vor hoch aktuellen „Veteranen-Artikel“ beschrieben. Unethisch handelnde Führungskräfte glauben nach Gellermann außerdem, die betreffende Aktivität liege gerade noch innerhalb der ethischen und juristischen Grenzen, sie sei im besten Interesse des Individuums oder des Unternehmens oder sie sei „sicher“ und werde von niemandem je herausgefunden.

Drei einfache Fragen können helfen, die Grenzlinie zwischen „cleverem“ und unethischem Handeln herauszufinden: Können Sie Ihre Entscheidung ohne Mühe und kosmetische Korrekturen Ihrer Familie oder guten Freunden plausibel machen? Würden Sie sich wohl fühlen, wenn über Ihre Entscheidung sowie deren Hintergründe und Auswirkungen in der Presse oder im Fernsehen berichtet würden? Könnten Sie die von Ihnen gefällte Entscheidung auch als angemessen akzeptieren, wenn sie von Ihrem Vorgesetzten gefällt worden und Sie selbst von deren Auswirkungen betroffen wären? Gerät die befragte Person ins Grübeln, so ist dies mit großer Wahrscheinlichkeit ein Hinweis auf ethische Risiken.

In Krisensituationen wie der Gegenwärtigen suchen Menschen nicht nur rückwärtsgewandte Analyse, sie erwarten auch Orientierung und Führung. Daher sind die intellektuellen, sozialen, finanziellen und moralischen Eliten in besonderem Maße gefordert, Antworten zu geben und Wege aus der Krise aufzuzeigen: Führungskräfte nach dem hier beschriebenen Muster nehmen ihre Vorbildfunktion für das Gesellschaftsganze wahr. Emotionslos zu gemachten Fehlern stehen, sie transparent systemisch zu korrigieren und mit harter Arbeit und Durchhaltevermögen einen Neubeginn zu machen, das ist vielleicht die einzige Möglichkeit, der „Regulierungs-Falle“ zu entgehen. Es wäre ja naiv zu meinen, dass Staatsangestellte die besseren Finanz- und Wirtschaftsmanager seien. Die gegenwärtige Nachdenklichkeit über den Sinn und die Parameter nachhaltigen Wirtschaftens ist eine Chance, für die Themen Managerethik und Unternehmensethik einen neuen Anlauf zu nehmen.

Diskutieren Sie diesen Beitrag im DNWE-Expertenforum „Menschenrechte“:
http://www.dnwe.de/Menschenrechte.html

Foto: Prof. Leisinger auf einem Symposium der Novartis Foundation am 27. November in Basel (Webcast / CSR NEWS)