Wirtschafts- und Arbeitsprozesse verändern sich in den letzten Jahren rasant. Das stellt die Leitungsebene von Unternehmen vor große Herausforderungen. Was Führungsverantwortung, modern gedacht, bedeuten muss, umreißt Matthias Schmidt (IWU).
Unsere Arbeitswelt wird immer komplexer. Die Gründe dafür sind vielfältig: die zunehmende Arbeitsteilung, die hohe Dynamik in sozialen Gruppen, die Organisation von Arbeitsprozessen in Projektteams, um nur einige zu nennen. In einer offensichtlich komplexen Umwelt ist es aber nahezu unmöglich, die Wirkungen unserer Handlungen genau vorherzusagen.
Gerade für die Unternehmensführung hat das eine einschneidende Konsequenz: Was immer ich als Führungskraft tue, ist hinsichtlich seiner Auswirkungen nicht präzise berechenbar. Ein komplexes System, etwa eine Gruppe von Menschen, können wir allenfalls in seinem Ist-Zustand beschreiben. Weil aber die Wechselwirkungen zwischen den Mitgliedern so hochgradig sind, kann niemals ein exakter Zustand in der Zukunft bestimmt werden, den diese Gruppe erreichen wird.
Führung – zumindest wenn man sie lehrbuchmäßig als „zieladäquate Veranlassung anderer Menschen zu einem bestimmten Verhalten“ definiert – steht daher zunehmend vor dem Problem: Wie kann ich etwas steuern, das sich prinzipiell einer Steuerung entzieht?
Führung heißt Orientierung geben
Es scheint paradox. Der Bedarf an Führung steigt, und zugleich wird die Unberechenbarkeit der Effekte immer größer. Damit schwinden aber auch die Möglichkeiten direkter Führung. Ist also das Ende der Führung gekommen? Sicher nicht. Ein vollständiger Verzicht auf zielorientiertes Vorgehen liefe auf eine umfassende Beliebigkeit hinaus. Führung hieße dann zu hoffen, dass es schon irgendwie klappen wird.
Angesichts dieser Entwicklungen liegt es auf der Hand, dass Führungsverantwortung neu bestimmt werden muss: Zeitgemäße Führung muss vom Ziel her denken. Sie muss aufzeigen, wo ein Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft stehen soll. Das Verhalten allerdings, das dafür notwendig ist, müssen die Mitarbeiter selbst hervorbringen. Anders gesagt: Die Mitarbeiter müssen zur Selbstführung angeleitet werden – und zwar konkret im Hinblick auf ein gewünschtes Ziel.
Organisches statt mechanistisches Denken
Diesem notwendigen Wandel im Führungsverständnis liegt eine weit tiefer gehende Einsicht zugrunde: Weder ein Unternehmen noch die (globale) Wirtschaft funktionieren wie eine Maschine. Ein solches mechanistisches Denken geht von der „Machbarkeit“ der Umwelt aus: Wenn man nur den richtigen Schalter betätigt, dann wird auch immer das richtige Ergebnis herauskommen. Nach der traditionellen Theorie des „Management by objectives“ sind drei Dimension zu klären, um ein Ziel zu bestimmen: der Inhalt (was?), das Ausmaß (wie viel?) und der Zeitbezug (wann?). Mit diesen drei Elementen können harte Zielvorgaben erstellt und die Mitarbeiter eng geführt werden. Doch eine solche Form der Führung ist oft unsinnig. Schließlich können hier die seit der Zielformulierung eingetretenen Umweltveränderungen nicht berücksichtigt werden. Überspitzt formuliert: Je genauer man plant, desto härter trifft einen der Zufall.
Das mechanistische Denken sollte deshalb vom organischen Denken abgelöst werden. Organisch zu denken heißt, auf exakte Vorgaben zu verzichten und stattdessen ein Umfeld zu schaffen, das das Wachstum der Mitarbeiter begünstigt. Bildlich gesprochen würde man vorgehen, wie bei einer Pflanze, die man pflegt, um ihr Wachstum zu fördern: Man düngt sie, man gießt sie und man stellt sie ins richtige Licht. Niemand würde auf die Idee kommen, an ihr zu ziehen, damit sie besser wächst. Wachstum als solches kommt aus der Pflanze selbst, vorausgesetzt freilich, die Umwelteinflüsse stimmen.
Auch bei organischer Führung wird immer ein Rest von Unsicherheit bleiben. Deshalb ist auch ein neues Verständnis von Zielen notwendig. Ganz exakte Zielzustände anzuvisieren, macht keinen Sinn. Klüger ist es, einen Zielkorridor zu kennzeichnen, der sich zur Zukunft hin öffnet und Raum für Entwicklung bietet. Ein Zielkorridor allein reicht aber noch nicht, um das Dilemma der Führung aufzulösen. Was fehlt, ist der Bezugspunkt, auf den hin ein Zielkorridor sich ausrichten, von dem aus er sich öffnen kann.
Entscheidend ist die Haltung
Wie ist diese Form der Führung möglich? Zunächst braucht es dazu einen umfangreichen Spielraum, in dem sich Mitarbeiter entfalten können. Freilich läuft man damit Gefahr, dass die erweiterten Spielräume ausgenutzt werden. Der beste Weg dürfte in der Entwicklung einer „Haltung“ liegen, einer Haltung der Führungskraft sowie des Unternehmens insgesamt, aber auch einer Haltung der Mitarbeiter hinsichtlich des Unternehmens und ihrer Aufgaben im Umfeld des Unternehmens.
Jeder einzelne Mitarbeiter, auch auf der Führungsebene, muss grundsätzlich einen solchen Bezugspunkt haben. Die Menschen sind unterschiedlich, und entsprechend unterschiedlich sind auch ihre Bezugspunkte und ebenso die Wertehaltungen, in denen diese Bezugspunkte verankert sind. Unweigerlich ist eine Führungskraft mit dieser Wertepluralität konfrontiert. Daraus entstehen Spannungen, die in der Natur der Sache liegen und die zunächst einmal ausgehalten werden müssen. Die zentrale Herausforderung der Führung besteht darin, die immer vorhandenen, wertebasierten Spannungen aufzulösen und sanfte Orientierungsangebote zu machen. In diesem Sinne gilt: Eine zukunftsfähige Führung versteht sich als Vermittlung der „besseren“ Orientierungsangebote für Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele.
Matthias Schmidt, schmidt@iwu-berlin.de