Was sollten Unternehmen bei ihrem Dialog mit Stakeholdern beachten? Darüber sprach CSR NEWS mit Norbert Taubken, Geschäftsleiter der auf CSR und Nachhaltigkeit spezialisierten Berliner Agentur Scholz & Friends Reputation.
CSR MAGAZIN: Herr Dr. Taubken, welche Bedeutung kommt dem Stakeholder-Dialog innerhalb der Corporate Social Responsibility zu?
Norbert Taubken: Eine hohe Bedeutung. Das erkennen Sie beispielsweise an der neuen, im Oktober veröffentlichten CSR-Strategie der Europäischen Kommission. Der Dialog mit Anspruchsgruppen spielt darin eine große Rolle. Die Kommission kündigt beispielweise an, „eine offene Debatte mit Bürgern, Unternehmen und anderen Stakeholdern über die Rolle und das Potenzial von Unternehmen im 21. Jahrhundert einzuleiten, damit gegenseitiges Verständnis und gemeinsame Erwartungen entstehen“.
Unternehmen haben die Bedeutung solcher Dialogen erkannt und fast alle Unternehmen tauschen sich mit ihren Stakeholdern bereits auf unterschiedliche Weise aus: mit Lieferanten und Kunden; über Hintergrundgespräch oder zumindest über E-Mail-Formulare auf ihrer Homepage. Viele dieser Dialoge sind jedoch noch nicht in klare Formate, Strukturen und übergreifende strategische Ansätze eingebunden. Ausgehend von intuitiven und von Abteilungsinteressen getriebenen Maßnahmen entwickeln Unternehmen zunehmend strategische Ansätze. Stakeholder-Dialoge sind dabei kein originäres Werkzeug der CSR-Spezialisten. Sie verbinden CSR-Ansätze mit den Interessen des Issues-, Risiko- und Reputationsmanagements im Unternehmen.
Was entscheidet über den Erfolg von Stakeholder-Dialogen?
Wesentliche Aspekte solcher Dialoge sind der Aufbau und die Gestaltung von Beziehungen. Wie Beziehungsarbeit in anderen Bereichen ist ihr Erfolg damit auch von den handelnden Persönlichkeiten abhängig. Sie benötigt Kennenlernen, Vertrauensaufbau und die Erfahrung, dass der jeweils andere es ernst meint. Nur wenn beide Partner eine positive Bilanz ihrer Beziehung ziehen, wird aus einem Kontakt eine dauerhafte Zusammenarbeit erwachsen.
Lassen Sie mich dazu noch eine Herausforderung benennen: Stakeholder-Dialoge müssen die Komplexität von Themen spiegeln und berücksichtigen. Sie folgen damit grundsätzlich anderen Parametern als Public Relations und Öffentlichkeitsarbeit, bei denen die Reduktion von Botschaften erfolgskritisch ist. Die Dialoge brauchen Teilnehmer, die sich der Themenkomplexität stellen und damit umgehen wollen.
Und wie viel Verbindlichkeit brauchen sie?
Zur Verbindlichkeit: Ein Unternehmen kann und darf finale Entscheidungen über betriebswirtschaftlich relevante Maßnahmen nicht aus der Hand geben. Wenn dieses als Ergebnis eines Dialogprozesses „vorgegaukelt“ wird, kann es seine Gesprächspartner nur enttäuschen. Umso wichtiger ist es, den Mitwirkungsrahmen vor einem Dialogprozess klar festzulegen. Aber Achtung: Wenn die Einflussmöglichkeit mittelfristig nicht erkennbar ist, werden sich die externen Dialogpartner aus dem Prozess zurückziehen.
Bei Verbindlichkeit denke ich aber auch an eine aktuelle Methode des Dialogs, bei der es daran auf Seiten der Stakeholder fehlt: Die neuerdings im Internet moderierten anonymen OpenSpace-Ansätze eignen sich aus meiner Sicht nur begrenzt für den Stakeholder-Dialog. Möglicherweise bilden sie Meinungen und Stimmungen einer allerdings undefinierten Zielgruppe ab. Ich sehe hier aber große Fragezeichen bezüglich Repräsentativität der Teilnehmer und Relevanz der Beiträge.
Was sollte ein Unternehmen tun, das mit seinen Stakeholdern auf diese strategische Art in einen Dialog treten will?
Ich möchte diesen Unternehmen dazu vier Handlungsleitlinien nennen. Erstens: Beginnen Sie mit einer Gesamtschau bestehender Maßnahmen der Stakeholder-Kommunikation. Bewerten und ggf. fokussieren Sie dabei und beziehen Sie die gesamte Spannbreite von Nachhaltigkeits-Kommunikation ein – vom Facebook-Kanal bis gegebenenfalls zur Jahreshauptversammlung.
Zweitens: Klärung Sie Themenauswahl, interne und externe Zielgruppen sowie geeignete methodische Ansätze für die relevanten Dialogformate. Dabei ist eine stimmige Vorstandseinbindung gefordert!
Drittens: Definieren Sie den Mitwirkungsumfang und die Einflussmöglichkeiten von Empfehlungen, die über einen Dialog generiert werden. Behalten Sie dabei alle Prozesse und Zuständigkeiten sowie das Controlling im Blick.
Und viertens: Verstetigen Sie diese Ansätzen, bauen Sie Dialogstrukturen auf und bedenken Sie dabei: Der Stakeholder-Dialog braucht – insbesondere personelle – Ressourcen.