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Vertrauen – das flüchtige Kapital

Wenn es um den langfristigen Fortbestand von Unternehmen geht, halten Führungskräfte keine anderen Werte für so wichtig wie „Verantwortung“ und „Vertrauen“. Das fand die „Wertekommission – Initiative Werte Bewusste Führung“ in ihrer Führungskräftebefragung 2012 heraus. Verantwortung können Manager oder Unternehmen übernehmen. Vertrauen wird zuerkannt und ist schnell verspielt. Wie aber lässt es sich gewinnen?

Wenn es um den langfristigen Fortbestand von Unternehmen geht, halten Führungskräfte keine anderen Werte für so wichtig wie „Verantwortung“ und „Vertrauen“. Das fand die „Wertekommission – Initiative Werte Bewusste Führung“ in ihrer Führungskräftebefragung 2012 heraus. Verantwortung können Manager oder Unternehmen übernehmen. Vertrauen wird zuerkannt und ist schnell verspielt. Wie aber lässt es sich gewinnen?

Von Achim Halfmann

Im Gegensatz zur Fragestellung der Wertekommission ist der Münchener Unternehmensberater Stephan Becker-Sonnenschein von „bester ruf“ mit der Einordnung von Vertrauen unter die Werte eines Unternehmens nicht einverstanden. „Vertrauen ist etwas, das man sich verdient, indem man bestimmte Werte lebt. Vertrauen ist kein Wert an sich“, sagt Becker-Sonnenschein. Vertrauen gehe davon aus, zuverlässig die gegenseitigen Erwartungshaltungen erfüllt zu bekommen. Kundenvertrauen etwa werde durch die wiederholte Erfahrung gestärkt, dass Produkte oder Dienstleistungen den angepriesenen Eigenschaften gerecht würden. Ein Unternehmen sollte sich deshalb selbstkritisch fragen, ob seine Handlungsweisen bei Kunden zu Enttäuschungen führen könnten. Kritische Diskussionen in Internetblogs sollten daraufhin evaluiert werden, ob die ideologischen Ausgangspunkte der Diskutierenden oder das unternehmerische Handeln ursächlich seien. Bei einer überzogenen Kommunikation mit Botschaften, deren Inhalt wieder und wieder hinterfragt werden könnten, sei Vertrauen schnell verspielt. Becker-Sonnenschein weiter: „Es ist ein Irrtum zu glauben: Wir müssen nur mehr kommunizieren, dann vertrauen uns mehr Kunden. Auf die Inhalte der Kommunikation kommt es an.“ Wenn die Botschaften nicht dazu angetan seien, Vertrauen zu stärken – etwa weil zugesicherte Produkteigenschaften überzogen erschienen -, könne Kommunikation zum Vertrauensverlust führen.

Lauter Ruf nach Transparenz

Zum Aufbau einer unerlässlichen Vertrauensgrundlage – der Transparenz – können Unternehmen auf Kommunikation allerdings nicht verzichten. „Es gibt mehrere Vertrauenstreiber. Transparenz ist einer davon“, sagt der promovierte Kommunikationswissenschaftler Volker Klenk, Managing Partner der Klenk & Hoursch AG. Weitere vertrauensbildende Faktoren wie Konsistenz, Kompetenz und die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung seien ohne Transparenz unwirksam. Wie andere Organisationen auch müssten Unternehmen seit Jahrzehnten gegen einen Vertrauensverlust anarbeiten. Dabei werde die Forderung nach Transparenz immer lauter. „Sie ist heute schon ein Reflex, wenn etwas schiefgeht – und das liebste und einfachste, was interessierte Bürger tun können“, so Klenk. Der Kommunikationswissenschaftler verweist dazu auf die im vergangenen Jahr gestartete Kampagne „Transparenz jetzt!“ der unternehmenskritischen NGOs Supermarktmacht, CorA, Oxfam und Christliche Initiative Romero. Sie fordern eine Offenlegungspflicht für Informationen zu Arbeitnehmerrechten, Korruption, Lobbyaktivitäten, Lieferanten und Produktionsstandorten. Auch das 2000 gegründete Carbon Disclosure Project (CDP), das hinsichtlich klimaschädlicher Treibhausgasemissionen Übersicht schaffen will, oder die Initiative des Sportartikelherstellers Puma, der in einer ersten Ökobilanz die Kosten von Umweltauswirkungen beziffert, steigern den Transparenzdruck. Klenk: „Für alle Marken ist ein hohes Maß an Transparenz unverzichtbar. Das ist ein nicht endender Prozess und es gibt kein Zurück.“ Unternehmen sollten deshalb herausfinden, was ihr Umfeld von ihnen wissen will, proaktiv in Stakeholderdialoge eintreten, dabei kritische NGOs nicht aussparen und eine Transparenzstrategie entwickeln.

Echtheit statt Strategie

Unternehmen kommunizieren aber nicht nur auf Websites und mit Pressetexten, sondern insbesondere über ihre Mitarbeiter. Der Leiter des Zentrums für Vertrauensforschung an der Universität Vechta, Professor Martin K.W. Schweer, ist überzeugt: Wenn ein Unternehmen wünscht, dass seine Außendienstmitarbeiter vertrauensvolle Beziehungen zu Kunden aufbauen, dann ist eine im eigenen Unternehmen gelebte Vertrauenskultur unerlässlich. Schweer hat sich mit „Vertrauensförderern“ und „Vertrauenskillern“ beschäftigt. Jemanden vor einer Gruppe bloßzustellen oder vertrauliche Informationen weiterzugeben, zerstöre Vertrauen. Ein gerechtes, respektvolles und aufrichtiges Verhalten baue es dagegen auf. Ausschlaggebend sei dabei nicht die Absicht des Handelnden, sondern die Wahrnehmung der Handlung, die aufgrund von Vorerfahrungen interpretiert würde. Schweer: „Echtheit stellt dabei allerdings die entscheidende Variable dar. Mein Gegenüber erkennt über kurz oder lang, ob ich mich tatsächlich um sein Vertrauen bemühe. Vertrauen gewinne ich deshalb nicht mit strategisch eingesetzten Verhaltensweisen.“

Veränderungen brauchen Achtsamkeit

Der Blick auf die Unternehmenskultur weitet das Verständnis dafür, warum ein Unternehmen auf Vertrauen nicht verzichten kann. Es geht dabei nicht alleine um Kundenbeziehungen, sondern auch um die Beziehung zu den eigenen Mitarbeitern – und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Denn: In der Praxis scheitern für die unternehmerische Zukunft wichtige Innovationsprojekte oft. Eine häufige Ursache ist, dass sie von Mitarbeitern nicht mitgetragen werden, sagt der promovierte Arbeits- und Sozialwissenschaftler Guido Becke vom artec | Forschungszentrum Nachhaltigkeit der Universität Bremen. Gerade bei Umstellungen, die mit Personalabbau einhergehenden, spüren die Betroffenen: Hier ändert sich nicht nur die Effektivität des Unternehmens, sondern auch die Qualität der Arbeit – sie wird mehr. Damit Manager solche Widerstände und andere unbeabsichtigte Nebenwirkungen von Veränderungsprozessen frühzeitig erkennen und das Vertrauen ihrer Mitarbeiter behalten können, müssen sie eine „organisatorische Achtsamkeit“ fördern. Für den Sozialwissenschaftler gehören dazu sowohl eine achtsame Haltung als auch achtsame Strukturen. Er rät, dazu betriebliche Dialogräume aufzubauen und Veränderungen als Experimentierfelder zu verstehen. „Dialogräume sind hierarchiegleiche Gruppen, in denen Mitarbeiter ihre Erfahrungen austauschen und Vorschläge für die Gestaltung der Veränderungsprozesse entwickeln können“, sagt Becke. Dabei sei wichtig, dass diese Gruppen über die Weitergabe ihrer Beratungsergebnisse selbst bestimmen können und ihre Vorschläge tatsächlich aufgegriffen werden. Am Beispiel eines Nahverkehrsunternehmens erläutert Becke die Idee des zeitlich befristeten Experimentierfeldes: In dessen Wartungseinheit beschließen die Mitarbeiter aus unterschiedlichen Gewerken, in einer morgendlichen Arbeitsbesprechung ihre Feinplanungen für die Überholung der Fahrzeuge aufeinander abzustimmen. Diese Neuerung wird zunächst für einen begrenzten Zeitraum eingeführt und dann von Führungskräften und Mitarbeitern gemeinsam ausgewertet. „Dialoggruppen und betriebliche Experimentierfelder tragen zum Vertrauensaufbau bei und bieten für Veränderungen eine weniger störanfällige und breitere Basis“, so Becke.

Netzwerke brauchen Misstrauen

Eine ausschließliche Betonung von Vertrauen könnte den Eindruck erwecken, es werde einer „Vertrauensseligkeit“ das Wort geredet. Wie verhalten sich Vertrauen und Misstrauen zueinander? Bilden sie unvereinbare Gegensätze oder die zwei Seiten einer Münze? Die Kommunikationswissenschaftlerin Prof. Christiane Funken leitet das Projekt TRUSTnet an der Technischen Universität Berlin und untersucht die Rolle von Vertrauen und Misstrauen für Innovationsprozesse in Netzwerken kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU). Sie hat herausgefunden: Ohne Vertrauen werden sich Unternehmen nicht in Netzwerken beteiligen. Aber nicht nur Vertrauen, sondern auch Misstrauen tut solchen Kooperationen gut. Funken: „Zu viel Vertrauen ist innovationsfeindlich und führt zu Versumpfung: zum Verzicht auf Kontrollmechanismen, zur Fixierung auf bekannte Partner, zur Nachlässigkeit.“ Dabei seien Vertrauen und Misstrauen kein Nullsummenspiel, sie hängen nicht unmittelbar zusammen. „Von diesem Alltagsverständnis müssen sich Netzwerkpartner verabschieden, denn sonst werden sie Misstrauen nicht äußern“, so Funken. Innovative Netzwerkarbeit brauche einen optimalen Ausgleich von Vertrauen und Misstrauen. Misstrauen komme der Kooperation zugute – wenn es kommuniziert wird. So könne ein Unternehmen zugleich in die fachliche Qualifikation eines neuen Kooperationspartners vertrauen und misstrauisch sein, weil es von Mitarbeiterabwerbung in anderen Kooperationsbeziehungen gehört habe. „Misstrauen muss entpersonalisiert, in einen Sachbezug übersetzt und ausgesprochen werden“, sagt Funken. Das gelte allerdings nicht nur für KMU-Netzwerke, sondern auch für die unterschiedlichen Einheiten von Großunternehmen – Vertrieb, Entwicklung, Buchhaltung -, deren unterschiedliche Aufgabenstellungen ebenfalls Misstrauen vorprogrammierten.

Kein Misstrauen, aber Skepsis

In „Konfliktpartnerschaften“ wie der Kooperation zwischen Management und Betriebsrat besitzt das Thema Vertrauen eine hohe Sensibilität – insbesondere bei der Umsetzung von Innovationsprozessen. Hierzu hat die Psychologin Hanna Janetzke von der Humboldt-Universität Berlin geforscht. „Hohes Vertrauen und gleichzeitig hohe Skepsis sind gute Voraussetzungen für die Zusammenarbeit in Innovationsprozessen“, sagt Janetzke. Von Misstrauen wolle sie nicht sprechen – wegen der negativen emotionalen Dimension des Begriffs. Skepsis betone dagegen den kognitiven Aspekt, fördere kritische Nachfragen und damit den Zuwachs an Wissen und Erkenntnissen, der aus einer kritischen Auseinandersetzung entstehen könne. Für den Aufbau von Vertrauen sei insbesondere Offenheit entscheidend. Die Partner müssten erleben, dass der jeweils andere keine „hidden agenda“ verfolge. Wo keine vollständige Transparenz möglich sei, müssten die Handelnden dies begründen und etwa Rollenvorgaben, Interessenvertretungen und Beschränkungen erläutern, in denen sie handeln. Dies gelte für das Management und für den Betriebsrat, beide unterlägen Einschränkungen wie etwa Abstimmungspflichten. „Immer eine offene Tür für Nachfragen zu haben, fördert das Vertrauen“, so Janetzke. Bei dem Blick auf die Strukturen dürfe die Bedeutung der interpersonalen Ebene nicht unterschätzt werden: Menschen vertrauen anderen Menschen.

Vertrauen braucht Partner

Es ist immer besser, von anderen gelobt zu werden, als sich selber zu loben. Das gilt nicht zuletzt für Unternehmen und bietet ihnen ein Motiv für die Zusammenarbeit mit anderen gesellschaftlichen Gruppen: Mit Umweltschutzverbänden, Menschenrechtsinitiativen, externen Zertifizierern oder wissenschaftlichen Instituten. Manche Unternehmen werden durch die Gründung gemeinnütziger Stiftungen selbst zu einem gesellschaftlichen Akteur und suchen Partnerschaften auf gleicher Ebene. „Vertrauens-Kooperationen“ garantieren jedoch keinen Erfolg. Beispiele zeigen: Sie können In Krisen für alle Beteiligten zu Reputationsschäden führen. Was für das Gelingen solcher Kooperationen wichtig ist, stellen wir in einer Online-Dokumentation zu diesem Beitrag vor. Der Link dorthin befinden sich unter diesem Beitrag. Zwei Beobachtungen aus dem zwischenmenschlichen Bereich sollen abschließend nicht unberücksichtigt bleiben, denn sie sind auf Wirtschaftsorganisationen anwendbar: „Nobody is perfect.“ Von Unternehmen wird keine Perfektion erwartet – dafür sind Verantwortungsbereiche zu vielschichtig -, aber Ernsthaftigkeit. Und: Vertrauen lässt sich nicht segmentieren. Ein Unternehmen gerät trotz ausgezeichneter Produkte in die Schlagzeilen, wenn es die Menschenrechte in seiner Zulieferkette nicht im Blick hat. Und eine umfassend auditierte Supply Chain stimmt die Öffentlichkeit nicht vertrauensvoll, wenn die Firma in Deutschland auf Zeitarbeit und Billigjobs setzt. Verantwortungsübernahme bewirkt Vertrauen, wenn sie als Bestandteil einer Unternehmens-DNA ihren Ausdruck in allen Handlungsfeldern findet.

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