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Schöne internationale Arbeitswelt

Sprachkurse, Hilfe bei der Eröffnung des Bankkontos, interkulturelle Trainings und vieles mehr bieten Unternehmen heute ihren ausländischen Mitarbeitern. Aber für viele Arbeitsmigranten bleibt Deutschland ein wenig attraktives Zielland. Zu hoch scheinen die bürokratischen und sprachlichen Barrieren. Dabei werden sie nicht nur fachlich, sondern auch kulturell gebraucht.

Hückeswagen (csr-magazin) – Sprachkurse, Hilfe bei der Eröffnung des Bankkontos, interkulturelle Trainings und vieles mehr bieten Unternehmen heute ihren ausländischen Mitarbeitern. Aber für viele Arbeitsmigranten bleibt Deutschland ein wenig attraktives Zielland. Zu hoch scheinen die bürokratischen und sprachlichen Barrieren. Dabei werden sie nicht nur fachlich, sondern auch kulturell gebraucht.

Von Tong-Jin Smith

Als Nandini Dutt mit ihrem Mann aus Delhi in Heidelberg ankommt, ist es Mitte Oktober. Ein grauer Himmel hängt über der Universitätsstadt am Neckar und hüllt sie in dunkles Herbstlicht. Im Vergleich zur bunten, brodelnden indischen Metropole wirkt Heidelberg still und monoton. Für Dutt erscheint die Stadt ruhig und kühl, fast einsam. „Ich glaube, das erste Gespräch, das mein Mann und ich führten, war: ‚Können wir wieder zurück?’“, erinnert sie sich.

Das war vor zweieinhalb Jahren. Heute möchte sie auf keinen Fall zurück und erzählt, dass sie und ihr Mann sich anfangs eine Wohnung mitten in der Stadt gemietet hatten, um wenigstens ein bisschen Lärm um sich zu haben – wie zuhause. Aber nach einem Jahr haben sie sich etwas Ruhigeres in einem Vorort gesucht. „Wir genießen jetzt die Stille und unsere Privatsphäre“, meint Dutt. „Interessant, wie man sich verändert.“

Offene Unternehmenskultur

Sowohl Nandini Dutt als auch ihr Mann sind bei HeidelbergCement fest angestellt. Als er seine Stelle in Deutschland antrat, hat sie ihn begleitet – ohne zu ahnen, dass sie selbst ein halbes Jahr später eine Stelle in der Personalabteilung der Firma bekommen würde. Jetzt unterstützt sie internationale Mitarbeiter bei ihren Entsendungen von oder nach Deutschland und kann dabei auf ihre eigenen Erfahrungen zurückgreifen. „Allerdings habe ich die Stelle nicht bekommen, weil ich Ausländerin bin, sondern weil ich die richtigen Qualifikationen für den Job habe“, sagt sie. Gemischte Teams seien im Unternehmen ganz normal. „Auf dem Flur, wo mein Büro ist, sind wir sieben oder acht internationale Kollegen. Insofern habe ich mich nie wie eine Fremde gefühlt. Außerdem findet fast die komplette Kommunikation im Unternehmen auf Englisch statt. Auch alle Informationen im Intranet sind auf Englisch verfügbar. Das ist Teil unserer offenen Unternehmenskultur.“ Wobei sie betont, dass Integration immer auf Gegenseitigkeit beruht. Ihr Beitrag sei unter anderem, dass sie Deutsch lernt. Umgekehrt erlebt sie privat und geschäftlich, wie sich Kollegen für ihre Kultur interessieren.

Wie andere Unternehmen auch, hat HeidelbergCement ein Standardprozedere für internationale Entsendungen, um neue Mitarbeiter aus dem Ausland willkommen zu heißen. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit erfahrenen Relocationagenturen, die ihre Hausaufgaben machen, wie Dutt meint. „Sie wissen sehr genau, was sich für die betroffenen Mitarbeiter verändert, welche kulturellen Unterschiede sie überwinden müssen, und helfen in allen Bereichen, von den ersten Formalitäten bis zur Wohnungssuche und der Auswahl der richtigen Schule für die Kinder.“ Das Unternehmen bestärkt seine Mitarbeiter darin, bei Auslandsentsendungen die Familie mitzunehmen – ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Start in einem fremden Land.

Auch bei Siemens nimmt man das Thema Diversity and Inclusion (D&I) sehr ernst. „Die soziale Integration ist sehr wichtig“, sagt Ekkehard Wirth, zuständig für das Expat Management. „Wenn es auf der sozialen Ebene nicht funktioniert, dann klappt es auch fachlich nicht.“ Daher nutzt das Unternehmen nicht nur einen Relocationservice, sondern bereitet seine Mitarbeiter auf ihren Auslandseinsatz mit Sprachunterricht im Heimatland vor – auch für die Familie. Außerdem gibt es ein speziell auf den Einsatz abgestimmtes interkulturelles Training ebenso wie eine Orientierungswoche vor dem Einsatz. „Das Feedback unserer Delegates ist durchweg positiv“, sagt Wirth.

Auf ausländische Kollegen zugehen

Dass das längst nicht immer so ist, weiß Stephan Teuber, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Loquenz, vor allem aus dem Gespräch mit Arbeitsmigranten. „In unserer Unternehmenskultur werden Kollegen und Kolleginnen aus dem Ausland nur zum Teil mit offenen Armen empfangen. Betriebe kümmern sich bereits um vieles, sobald es aber privater wird – Kirchengemeinde, Wohnung neu einrichten, privater Telefonanschluss – bleibt vieles dem ausländischen Arbeitnehmer überlassen“, sagt er. Insofern sei es spannend, wie weit sich Führungskräfte und Mitarbeiter auf den internationalen Kollegen einlassen und ihn in das private Umfeld einführen. „Wenn diese den ausländischen Kollegen als Menschen mit individuellen privaten und kulturellen Eigenheiten sehen – vielleicht sogar neugierig auf diesen Menschen sind –, dann klappt die Integration in der Regel gut. Wird der Mitarbeiter nur als Produktivfaktor gesehen, dann wird es häufig schwierig“, so Teuber.

Eine Umfrage von Roland Berger unter 21 deutschen Unternehmen deutet in die gleiche Richtung. Demnach ergreifen zwar 95 Prozent konkrete D&I-Maßnahmen, aber weniger als 20 Prozent fördern damit ausländische Kollegen. Dabei seien die Beweggründe meist wirtschaftlicher Natur, wie Carolin Griese-Michels, Leiterin des Geschäftsbereichs CR bei Roland Berger, meint. So versprechen sich 75 Prozent der Firmen durch D&I-Maßnahmen einen besseren Zugang zu neuen Märkten. „Mitarbeiter ausländischer Herkunft besitzen das marktspezifische Mentalitätsverständnis und die notwendigen Sprachkenntnisse, die unabdingbar sind, wenn Firmen neue Märkte für sich erschließen wollen“, sagt sie. Vor dem Hintergrund des steigenden Fachkräftemangels versuchen außerdem 65 Prozent der Befragten, erfahrene Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und neue, qualifizierte zu gewinnen.

Damit das funktioniert, bedarf es aber eines Paradigmenwechsels. „Wir müssen erkennen, dass wir diese Menschen als Gesellschaft brauchen, nicht nur fachlich, sondern auch kulturell“, sagt der Kölner Diversity-Experte Michael Stuber und betont, dass Integration keinesfalls Assimilation bedeuten dürfe. „Man darf den neuen Kollegen aus Spanien nicht als Repräsentanten seiner Kultur betrachten, sondern sollte ihn als Menschen kennenlernen, damit man voneinander lernen kann.“ Denn noch sei gerade bei Führungskräften die Herkunftskultur entscheidend. „Führungskräfte aus Osteuropa, Afrika oder Arabien haben es immer noch schwer, während das nicht für angelsächsische oder europäische Kollegen gilt, im Gegenteil, sie haben eher einen Bonus“, so Stuber. „Außerdem nutzt Deutschland das Potenzial seiner kulturellen Vielfalt nicht. Denn über 70 Prozent der 194 Vorstandmitglieder in den DAX30-Unternehmen sind Deutsche, sieben Prozent sind Amerikaner und vier Prozent Österreicher. Aber keine kommt aus der Türkei, Russland oder China, obwohl diese Länder für viele Unternehmen strategisch wichtig sind.“

Integration ist keine Einbahnstraße

Und dennoch gibt es gute Beispiele für eine umfassende Integration, die nicht als Einbahnstraße verstanden wird – etwa bei Bayer. „Als international tätiger Konzern rekrutiert Bayer Beschäftigte in und aus vielen Ländern und setzt auf personelle Vielfalt“, sagt Personalchef Horst-Uwe Groh. „Generell erfolgt die Rekrutierung von Bewerbern aus dem In- und Ausland entsprechend der zu besetzenden Stellen nach fachlichen Qualifikationen, speziellen Kenntnissen und Erfahrungen sowie nach persönlicher Eignung. Neben der Einbindung in das Arbeitsleben hat die gesellschaftliche Integration ausländischer Mitarbeiter einen hohen Stellenwert. Beiträge dazu leistet Bayer durch seine vielfältigen Angebote in Sport und Kultur, aber auch durch Kita-Plätze für den Nachwuchs und Ferienprogramme für die Kinder der Beschäftigten.“

Daimler bietet seit 20 Jahren ein Mitarbeiter-Netzwerk, dessen Mitglieder aus fast allen Nationen stammen, in denen der Fahrzeugbauer aktiv ist. Es setze positive Akzente für Vielfalt und Zugehörigkeit innerhalb und außerhalb des Unternehmens, meint Ursula Schwarzenbart, Leiterin des Daimler Global Diversity Office.

Bei der Rekrutierung ausländischer Fachkräfte müssen deutsche Unternehmen teilweise gegen Vorurteile ankämpfen, wie eine aktuelle OECD-Studie belegt. Demnach ist der Zuzug von Arbeitskräften aus dem Ausland nach wie vor gering, vor allem aus dem außereuropäischen Raum. Ein Hindernis sei die deutsche Sprache, ein anderes die mangelnde Anerkennung von Abschlüssen im mittlerem Qualifikationsniveau. Ein Problem, das vor allem kleine und mittlere Unternehmen trifft. Außerdem suchen nur wenige Unternehmen aktiv im Ausland nach neuen Mitarbeitern.

Um erfolgreich zu sein, bedarf es also einer Strategie. So hat etwa Evonik eine neue globale Arbeitgebermarke erarbeitet, um die Vorteile eines deutschen Arbeitgebers aufzuzeigen und um ausländische Kollegen aktiv zu unterstützen. Anhand von Erfahrungsberichten sollen potenzielle ausländische Mitarbeiter vor allem über Online-Rekrutierungskanäle überzeugt werden.

Das Gesamtpaket ist entscheidend

Katharina Pahl, Chief Human Resources Officer bei Dorma, glaubt hingegen, dass man ein Vorbild sein muss. „Nehmen Sie China“, sagt sie. „Mehr und mehr deutschen Firmen bieten dort jungen Chinesen die duale Ausbildung an und leben somit ein gutes und starkes Stück Deutschland vor. Dorma selbst bildet in China und Asien seine Mitarbeiter aus. Als wir 1978 nach Singapur gegangen sind, haben wir dort vom ersten Tag fast nur mit lokalen Mitarbeitern gearbeitet. Man muss den Menschen vor Ort mit Respekt und auch Demut entgegentreten. In diesem Sinne waren und sind wir, so denke ich, auch immer ein guter Botschafter Deutschlands im Ausland. Aber unanhängig davon ist doch für jeden Bewerber, ob einheimisch oder ausländisch, das Gesamtpaket entscheidend.“

Ob das auch für die neun spanischen Pflegekräfte gilt, die seit Anfang Februar in Siegburg bei der Helios Klinik sind? Rekrutiert wurden sie über ein sorgfältiges Auswahlverfahren in Spanien. „Die vier Männer und fünf Frauen sind examinierte Kranken- und Gesundheitspfleger, sechs mit BA und drei mit MA“, erklärt Norbert Hohmeyer, Personalleiter der zur Fresenius Gruppe gehörenden Klinik. „Momentan sind sie noch nicht bei uns angestellt, sondern befinden sich in der sechsmonatigen Vorbereitungsphase mit Sprachkurs. Aber ab Juli bekommen sie einen unbefristeten Arbeitsvertrag.“ Bisher laufe alles sehr unproblematisch, von Heimweh keine Spur. Hohmeyer hofft, dass die neuen Mitarbeiter in der Zusammenarbeit mit den Ärzten dann auch Impulse geben – und langfristig bleiben.

Dr. Tong-Jin Smith
ist freie Journalistin und lebt mit ihrer Familie in Berlin.
tong-jin.smith@csr-magazin.net