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Sektorübergreifende Partnerschaften am Beispiel der Disaster Response Teams – ein Forschungsbericht

Die Bilder des Haiti-Erdbebens 2010 sind vielen Menschen in Erinnerung geblieben. Neben Akteuren wie dem Roten Kreuz und humanitären Hilfsorganisationen war auch die Deutsche Post DHL mit einem kleinen Team vor Ort – den Disaster Response Teams (DRTs). Diese Teams stehen bereit, wenn logistische Expertise an einem Flughafen in der Nähe des Unglücksortes benötigt wird.

Oestrich-Winkel (csr-news) – Die Bilder des Haiti-Erdbebens 2010 sind vielen Menschen in Erinnerung geblieben. Neben Akteuren wie dem Roten Kreuz und humanitären Hilfsorganisationen war auch die Deutsche Post DHL mit einem kleinen Team vor Ort – den Disaster Response Teams (DRTs). Diese Teams stehen bereit, wenn logistische Expertise an einem Flughafen in der Nähe des Unglücksortes benötigt wird. Seit 2005 ist die Deutsche Post DHL hierfür in einer Partnerschaft mit dem Amt für die Koordinierung humanitärer Angelegenheiten der Vereinten Nationen (englisch: Office for the Coordination of Humanitarian Affairs – OCHA).

Im Rahmen meiner Dissertation untersuche ich, wie es kommt, dass diese sektorübergreifende Partnerschaft sowohl für Deutsche Post DHL als auch für UN OCHA und das humanitäre Feld, in dem die Teams operieren, als legitim angesehen wird.

Von Dominik Rüede

In diesem Beitrag wird der Verlauf der sektorübergreifenden Partnerschaft grob skizziert. Dies ist vor allem für Leser von Interesse, die entweder eine sektorübergreifende Partnerschaft anstreben oder sich schon in solch einer befinden. Im Weiteren stelle ich kurz dar, welche Themen für die beiden beteiligten Organisationen von besonderer Bedeutung waren und wie diese adressiert wurden. Zum Ende hin werde ich die zentralen Erkenntnisse in Leitsätze formulieren, die gegebenenfalls auch in anderen Kontexten anwendbar sind.

Die Ursprünge der Disaster Response Teams (DRTs) sind innerhalb der Geschäftseinheit Express der Deutschen Post DHL zu suchen. Hier entstand die Idee, sich mit der spezifischen Logistikexpertise der Deutschen Post DHL an der Katastrophenhilfe zu beteiligen.
Speziell ging es darum, sich um Hilfsgüter zu kümmern, die nach einer Katastrophe in großen Mengen geschickt werden. Diese Güter müssen am Flughafen zügig gelagert und weitergesendet werden. Darunter fallen auch all diejenigen Güter, für die kein ausdrücklicher Empfänger im Land feststeht – die sogenannten „Unsolicited Bilateral Donations“ (UBDs), denn gerade diese UBDs laufen Gefahr den Flughafen zu blockieren und so die Hilfsaktion zu behindern.

Recht bald war klar, dass man dieses CSR-Projekt am besten mit dem freiwilligen Engagement der eigenen Mitarbeiter bestreiten kann. Vor diesem Hinblick ist es auch nicht verwunderlich, dass die Sicherheit der Mitarbeiter intern oberste Priorität hatte und deshalb auch nur bei Naturkatastrophen Unterstützung geleistet wird, nicht aber z.B. bei Katastrophen in Konfliktzonen. Ebenso hat man die Abwesenheit der Mitarbeiter vom Arbeitsplatz auf eine Woche begrenzt. Dies war zum einen nötig, um die Unterstützung der Geschäftseinheiten zur Freistellung der Mitarbeiter zu bekommen, und erlaubte zum anderen, mehr Mitarbeiter bei den meist dreiwöchigen Einsätzen zu involvieren.

Im Laufe der Zeit stellte die Deutsche Post DHL fest, dass es durchaus kompliziert war, überhaupt erst einmal Zugang zu dem Flughafen im Katastrophengebiet zu bekommen. Ein passender Partner fand sich dann im Amt für die Koordinierung humanitärer Angelegenheiten der Vereinten Nationen (englisch: Office for the Coordination of Humanitarian Affairs – OCHA). UN OCHA sah hier die Chance neue Kapazitäten und Expertise in das humanitäre Feld zu bringen. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte UN OCHA eigentlich nur dann Kontakt mit Unternehmen, wenn diese als Spender oder Lieferant in Erscheinung traten. Somit war für UN OCHA ein Unternehmen als eigenständiger Akteur im Feld und aktiver Bereitsteller von humanitärer Hilfe eine bis dato eher unbekannte Rolle.

Bedenken bezüglich einer engeren Einbindung von Unternehmen bestanden innerhalb UN OCHA erstens bezüglich der Motive der Deutschen Post DHL und zweitens bezüglich der Fähigkeit, auch wirklich einen sinnvollen Beitrag zu leisten.

Mit Blick auf die Motive befürchteten beispielsweise Teile von UN OCHA, dass die Deutsche Post DHL hauptsächlich vom symbolischen Wert der UN öffentlichkeitswirksam profitieren will (das sogenannte „bluewashing“) oder auch, dass die Deutsche Post sich mit der UN gut stellen möchte, um dann UN-Ausschreibungen zu gewinnen.

Die entsprechenden Anliegen konnten glaubhaft ausgeräumt werden und wurden entsprechend 2005 und 2006 in Partnerschaftsvereinbarungen adressiert. Diese Partnerschaftsvereinbarungen beschreiben klar die Rollenaufteilung von Deutsche Post DHL und UN OCHA und werden bis heute in regelmäßigen Abständen entsprechend verlängert.

Der zweite Punkt umfasste vor allem die Sicherstellung, dass es auch wirklich hilfreich ist, wenn die Deutsche Post DHL im humanitären Feld operiert. Auf jeden Fall musste vermieden werden, dass die DRTs andere humanitäre Akteure behindern. Dies geschah vor allem wie im folgenden Abschnitt durch den professionellen Aufbau der konkreten Teams und die Eingliederung der DRTs in die bestehenden Koordinationsmechanismen der humanitären Hilfe.

Nach Unterzeichnung der Vereinbarungen war es dann wichtig, nicht nur die Dokumente unterschrieben zu haben, sondern auch materielle Ergebnisse aufweisen zu können.
Ähnlich zu den Bedenken von UN OCHA waren auch viele humanitäre Akteure besorgt, dass die Deutsche Post DHL sich nur aufgrund öffentlichkeitswirksamer Aspekte dem Thema Katastrophenhilfe widmet. Die DRTs wurden also trotz ihrer humanitären Tätigkeit weiterhin als ein unternehmerischer Akteur wahrgenommen. Aus diesem Grund war es sehr wichtig, professionell zu agieren, indem Strukturen, Prozesse und Trainingseinheiten ausgearbeitet wurden, mit denen ein sinnvoller Beitrag geleistet werden kann.
In der Realität stellte es sich dann meist so dar, dass eine anfängliche Skepsis zu Beginn eines Einsatzes wich, sobald im Laufe dieses Einsatzes der positive Beitrag der DRTs sichtbar wurde. Ein weiterer Beleg der Wertschätzung gegenüber den DRTs kann man darin erkennen, dass die DRTs inzwischen nicht nur im Rahmen internationaler Großkatastrophen im Einsatz sind, sondern auch bei kleineren Katastrophen den entsprechenden Regierungen zur Seite stehen.

Mittlerweile sind die DRTs in über 20 Fällen erfolgreich eingesetzt worden. Weltweit gibt es ca. 400 freiwillige trainierte Mitarbeiter der Deutschen Post DHL, die diese Teams hauptsächlich aus den Standorten Dubai, Singapur und Panama heraus koordiniert.

Folgende zusammenfassende Statements lassen sich aus diesem konkreten Beispiel ableiten:

a) Wird ein internes CSR-Projekt initiiert, so müssen nicht nur externe Personen und Organisationen von der Idee überzeugt werden, sondern auch interne Anspruchsgruppen sollten sich dafür begeistern können (bzw. das Projekt nicht aktiv bekämpfen).

b) Verschiedene interne und externe Stakeholder haben eine unterschiedliche Sichtweise auf eine sektorübergreifende Partnerschaft und vermutlich auch unterschiedliche Kriterien, was eine solche Partnerschaft akzeptabel macht. Diese Aspekte herauszufinden und ein Gespür für die Befindlichkeiten der Anspruchsgruppen zu bekommen, ist wichtig, um deren Akzeptanz und Unterstützung zu bekommen.

c) Je mehr man sich darum bemüht, diese Kriterien durch Empathie zu erfahren, desto weniger läuft man Gefahr anderen vor den Kopf zu stoßen oder erst durch Konfrontation darüber zu erfahren. Aus diesem Grund ist es beispielsweise auch empfehlenswert im Vorfeld einer schriftlichen Partnerschaftsvereinbarung offen Bedenken zu kommunizieren und sich über die spezifische Rolle eines jeden Partners klar zu sein.

d) Wagt man sich als Unternehmen in Gebiete vor, in denen Unternehmen bisher nicht oder wenig tätig sind, geht es zwar auch um den konkreten Beitrag, den man dort leistet. Zusätzlich geht es aber auch um die Frage, ob ein Unternehmen an sich dort überhaupt tätig werden sollte. Somit spielen Aspekte wie Kernkompetenz und Professionalität eine ebenso große Rolle, wie etwa sich darüber Gedanken zu machen, welche Identität man in der jeweiligen Situation hat und welche Erwartungshaltung dies impliziert.

Dieser Artikel beruht auf einer ausführlicheren englischsprachigen akademischen Konferenzeinreichung und kann als pdf vom Autor unter dominik.rueede@ebs.edu angefordert werden.

Foto: Das regionale DHL Desaster-Response-Team America ist auf dem völlig überlasteten Flughafen von Port-au-Prince im Einsatz (hier eine Aufnahme des Teams aus einem Einsatz in Panama).