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CSR People: Fabian Hürlimann zu den Herausforderungen eines nachhaltigen Lieferkettenmanagements

Fabian Hürlimann ist als Consultant bei BSD Consulting Schweiz im Bereich Nachhaltige Lieferketten tätig. CSR NEWS fragte ihn nach den Herausforderungen eines nachhaltigen Einkaufsmanagements und danach, was Codizes und Selbstauskünfte bewirken können.

Zürich (csr-news) – Fabian Hürlimann ist als Consultant bei BSD Consulting Schweiz im Bereich Nachhaltige Lieferketten tätig. CSR NEWS fragte ihn nach den Herausforderungen eines nachhaltigen Einkaufsmanagements und danach, was Codizes und Selbstauskünfte bewirken können. Die Fragen stellte Achim Halfmann.

CSR NEWS: Herr Hürlimann, wo sehen Sie aktuell die großen Herausforderungen in einem nachhaltigen Lieferkettenmanagement?

Fabian Hürlimann: Eine zwingende Voraussetzung für jedes Lieferkettenmanagement und damit die erste große Herausforderung ist die Rückverfolgbarkeit. Wie will man die Produktionsbedingungen in der Lieferkette verbessern, wenn man die Produzenten nicht kennt, geschweige denn ihre Vorlieferanten? Die Lebensmittelbranche ist da schon relativ weit fortgeschritten – auch wegen gesetzlicher Vorgaben – in anderen Branchen ist ein Trend zu mehr Rückverfolgbarkeit erkennbar. Gründe dafür sind neben dem gestiegenen Interesse der Endkonsumenten sicher auch Fragen der Qualitätssicherung und der langfristigen Versorgungssicherheit.

In der konkreten Umsetzung sehe ich die Limitierungen von Audits als große Herausforderung. Wenn sich nachhaltiges Lieferkettenmanagement darauf beschränkt, von Produzenten ein gutes Auditresultat zu verlangen, wird es zum Katz-und-Maus-Spiel: Dokumente werden gefälscht, Arbeitszeiten doppelt geführt und Auditoren bestochen. Für echte Verbesserungen muss das Engagement über Sozialaudits hinausgehen, Abnehmer und Lieferant müssen zusammenarbeiten. Dies ist pro Lieferant aufwändiger und somit müssen die Unternehmen die Anstrengungen auf die relevanten Lieferanten fokussieren: In welchen Lieferketten haben wir die größten Nachhaltigkeitswirkungen? Welche dieser Wirkungen können wir beeinflussen?

Welche Herausforderungen kann ein Unternehmen alleine lösen – und wo sind Branchenlösungen oder branchenübergreifende Initiativen gefragt?

Entscheidender als die Art der Herausforderung ist, in welcher Beziehung Abnehmer und Lieferant stehen. Mit einem strategisch bedeutenden Lieferanten, bei dem es im Optimalfall auch ein relevanter Abnehmer ist, kann ein Unternehmen sehr viele Herausforderungen bilateral lösen. Wichtig ist eine Beziehung, die auf gegenseitigem Vertrauen basiert. Dann kann man offen über die zugrunde liegenden Ursachen („root causes“) für Probleme sprechen und gemeinsam an Lösungen arbeiten. Wenn als Gegenleistung ein langfristiger Liefervertrag mit fairen Preisen winkt, ist ein Lieferant häufig auch bereit für gewisse Investitionen, z.B. die Anschaffung ressourceneffizienterer Maschinen, die Qualifizierung von internen CSR-Teams oder den Aufbau von Arbeiter-Management-Kommunikationskanälen.

Bei B- und C-Lieferanten, mit denen man keinen so engen Austausch pflegt oder wenn man gar keine Abnehmermacht hat, ist eine solche direkte Gegenleistung schwieriger. Da hilft es, wenn sich eine Branche auf gemeinsame Anforderungen geeinigt hat. Somit weiß der Lieferant, dass seine Investitionen von anderen Abnehmern ebenso gefordert und belohnt werden. Auch für den Durchgriff entlang der Lieferkette sind unternehmensübergreifende Anstrengungen wichtig, da der Einfluss eines einzelnen Abnehmers auf Vorlieferanten mit jeder Stufe abnimmt.

Bei Herausforderungen mit einer starken politischen Komponente, z.B. wenn gesetzliche Mindestlöhne nicht existenzsichernd sind, spielt die präkompetitive Zusammenarbeit über Unternehmen eine wichtige Rolle. Lobbying wird selten von einzelnen Unternehmen betrieben.

Das Engagement von CSR-Managern in Unternehmen ist das eine: Wie aber werden Einkäufer in das Nachhaltigkeitsmanagement eingebunden?

Die oberste Maxime des Einkaufs ist Best-Value-for-Money. Mit einer geschickten Definition der beiden Dimensionen sind Einkäufer bereits weitgehend ins Nachhaltigkeitsmanagement eingebunden. In der nachhaltigen Beschaffung umfasst „Money“ die gesamten Kosten, d.h. neben dem Einkaufspreis auch den Ressourcenverbrauch über die Betriebsdauer (inkl. Instandhaltung und Logistikaufwand), Entsorgung sowie Recycling und im Optimalfall einen Aufschlag für höhere Ausfall- und Reputationsrisiken. Noch wichtiger ist, was unter „Best Value“ verstanden wird. Der Einkauf soll ja nicht primär Kosten optimieren, sondern aktiv zum Unternehmenserfolg beitragen. Nachhaltigkeitsleistungen des Produkts oder des Lieferanten müssen explizit als Beurteilungskriterien integriert werden, z.B. in Form von Umweltzertifikaten oder Labels. Die Einkäufer sind hier häufig froh um klare Leitplanken und konkrete Hilfsmittel (Zuschlagskriterien mit Bewertungsrastern, Positivlisten, etc.) seitens der CSR-Manager.

Die Einbindung funktioniert erfahrungsgemäß deutlich besser, wenn auch die Leistungsbeurteilung der Einkäufer angepasst wird. Natürlich beschaffen Einkäufer lieber Produkte, für deren Produktion keine Menschen ausgebeutet werden und die Umwelt keinen Schaden nimmt. Solange aber die wichtigste (und häufig einzige vergütungsrelevante) Leistung eines Einkäufers die erzielten Einsparungen sind, werden seine Überzeugungen und seine Geldbörse gegeneinander ausgespielt. Das führt selten zu den angestrebten Resultaten und ist auch für den Einkäufer keine befriedigende Situation.

Was bewirken Codizes und Lieferantenfragebögen – und wo sind deren Grenzen?

Codizes helfen einem Unternehmen, seine zentralen Wertvorstellungen explizit zu definieren – und dass diese auch in der Lieferkette gelten. Die Hauptwirkung des Codex selber ist kommunikativ, extern und intern. Glaubwürdig ist diese Kommunikation nur, wenn die Einhaltung des Codex auch sorgfältig geprüft wird. Einfach nur eine Unterschrift einzuholen, reicht dafür nicht. Dies wird zunehmend als reines Lippenbekenntnis aufgefasst („Papier ist geduldig“).

Eine sorgfältige Prüfung (Due Diligence) erfolgt in der Regel mehrstufig. Hier können Lieferantenfragebögen eine frühe Stufe darstellen. Das Unternehmen kann besser einschätzen, bei welchen Lieferanten weitergehende Maßnahmen nötig sind, z.B. eine Überprüfung vor Ort oder ein Qualifizierungsprogramm. Damit solche Fragebögen überhaupt sinnvolle Erkenntnisse liefern, ist es entscheidend, wo möglich auch Evidenzen für die Angaben zu verlangen, z.B. schriftliche Policies oder dokumentierte Prozesse. In Risikosituationen sind Selbstauskünfte aber zu schwach, eine ausreichende Kontrolle ist nur mit zusätzlichen Maßnahmen gegeben.

Welche Chancen besitzen Mittelständler mit ihren knapperen Zeit- und Personalbudgets, ihre Lieferketten nachhaltig auszurichten?

Zentral ist, nachhaltige Lieferketten nicht als Kostenpunkt, sondern als Unternehmenswert zu sehen. Budget dafür einzusetzen, zahlt sich aus – solange es nicht einfach Sozialaudits nach dem Gießkannenprinzip sind.
Zudem sehe ich das Thema nachhaltige Lieferketten gerade für Mittelständler als Chance, sich zu profilieren. Bereits die Zusammenarbeit mit wenigen, dafür relevanten Lieferanten erzielt eine positive Wirkung und vom Mittelständler erwartet niemand, dass ein 10-köpfiges Team sich ausschließlich darum kümmert, alle Herausforderungen in allen Lieferketten in den Griff zu kriegen.

Herzlichen Dank!

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