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„Tone at the Top“: Unternehmenskultur mit steuernder Wirkung

Nationale wie internationale Standards im Bereich verantwortlicher Unternehmensführung – vom WerteManagementSystemZfW des Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik über ISO 26000 und GRI G4 bis zur neuen Compliance-Leitlinie ISO 19600 – stellen an den Anfang ihrer Umsetzungsempfehlungen den sogenannten „Tone at the Top“.

Nationale wie internationale Standards im Bereich verantwortlicher Unternehmensführung – vom WerteManagementSystemZfW des Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik über ISO 26000 und GRI G4 bis zur neuen Compliance-Leitlinie ISO 19600 – stellen an den Anfang ihrer Umsetzungsempfehlungen den sogenannten „Tone at the Top“.

Von Annette Kleinfeld

Gemeint ist damit nicht nur das verbale Bekenntnis des Vorstands oder der Geschäftsführung zu den normativen Orientierungen, die meist in Form eines Leitbilds und eines Code of Conduct eingeführt werden, sondern vor allem auch das Vorleben dieser Inhalte durch die Führungsspitze. Dass dies ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor für eine glaubwürdige Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den entsprechenden Werten und Prinzipien ist, belegen empirische Studien (1) ebenso wie der gesunde Menschenverstand und einschlägige Berufserfahrung, die in Sprichworten wie „der Fisch beginnt vom Kopf her zu stinken“ tradiert ist.

Misstrauenskultur überwinden

Einer der Gründe dafür ist, dass sich Mitarbeiter insbesondere in Zeiten organisatorischer Neuausrichtung fragen, ob das, was schriftlich eingefordert wird, auch tatsächlich der künftige Maßstab unternehmerischer Entscheidungen ist – oder nur eine Maßnahme, um neue externe Anforderungen zu erfüllen oder kritische Stakeholder zu befrieden, während de facto die bisherigen Geschäftspraktiken und damit verbundenen Verhaltensweisen auch weiterhin das Entscheiden und Handeln des Unternehmens und seiner Akteure bestimmen (sollen). Es ist davon auszugehen, dass Konzernen wie Siemens, Daimler oder MAN seiner Zeit das Manko einer entsprechenden Überzeugung des Managements bei der Umsetzung von Sarbanes-Oxley-Act und FCPA auf die Füße gefallen ist: Compliance-Programm ja, aber nur auf dem Papier! Ansonsten „Business as usual“.

Bei der Einführung von Compliance-Maßnahmen, die von Mitarbeitern oft als Einschränkung ihrer Freiheit empfunden werden (z.B. überbordende Dokumentationspflichten, ein Whistleblowing-System), entsteht in Unternehmen mit einer ohnehin ausgeprägten Misstrauenskultur schnell der Verdacht, die Unternehmensführung habe sich ein neues Instrument ausgedacht, um die Mitarbeiter zu kontrollieren, während sich für die Spitze selbst nichts ändere.

Schließlich kann als Grund für die Bedeutung des „Tone at the Top“ angeführt werden, dass in kleineren oder auch größeren, mittelständisch geprägten Unternehmen mit naturgemäß stärker ausgeprägten informellen Steuerungsmechanismen durch die gewachsene Unternehmenskultur, die Geschäftsführung – oftmals identisch mit den Inhabern – seit jeher die zentrale Instanz der Vermittlung normativer Orientierungen gewesen ist. Die Werte und Prinzipien, für die das Unternehmen steht und die von allen Mitarbeitern als gültige Quelle erwünschter Verhaltensweisen betrachtet werden, stammen häufig noch vom Gründer selbst und sind fest in der Unternehmenskultur verankert. Dies gilt manchmal sogar noch für so große Unternehmen wie Bosch. Änderungen oder Anpassungen dieser normativen Basis müssen folglich auch wieder von oben initiiert werden, um ernst genommen zu werden.

Ungeschriebene Gesetze verlernen

Damit die steuernde Wirkung von Unternehmenskulturen für die Umsetzung neuer Orientierungen genutzt werden kann, reichen formal-strukturelle Maßnahmen alleine ebenso wenig aus wie der „Tone at the Top“, mag er noch so ernsthaft sein. Es gilt, auch ungeschriebene Gesetze und bisherige Verhaltensmuster zu identifizieren, zu hinterfragen und ggf. zu „verlernen“, um für die künftig erwünschten Praktiken Platz zu schaffen. Ein Kulturveränderungsprozess dieser Art muss auf allen Ebenen, im ersten Schritt auf allen Managementebenen ansetzen. Professionelle Change-Agents kennen das Phänomen, dass die Implementierung neuer Orientierungen ins Stocken gerät, weil im mittleren Management Menschen sitzen, die gerne mit den Worten zitiert werden: „Rollt die Welle der Veränderung, tauchen wir unter, ist sie vorüber, tauchen wir wieder auf und machen weiter wie bisher.“

Vor dem Hintergrund neuer Anforderungen der heutigen und künftigen Mitarbeitergeneration kommt noch ein weiteres Erfolgsrezept hinzu: Ein ergänzender Bottom-Up-Prozess, der getreu des Mottos „Betroffene zu Beteiligten machen“ Mitarbeiter nicht nur sehr früh einbindet (beispielsweise durch umfassende Mitarbeiterbefragungen oder Fokusgruppen-gespräche mit einer repräsentativen Mitarbeiterauswahl), sondern im Idealfall auch ihre inhaltlichen Impulse aufgreift.

Betroffene als Beteiligte

Galt es noch vor 15 Jahren als „good practice“, Mitarbeiter in die Entwicklung von Unternehmensleitbildern und daraus abgeleiteten Verhaltensgrundsätzen einzubinden, um so eine größtmögliche Identifikation mit ihren Inhalten zu schaffen, haben die Regulierungen im Bereich Compliance – von SOX bis zum UK Bribery Act – während der letzten Jahre dazu geführt, dass Unternehmen sich ihre Kodizes von externen Rechtsanwälten schreiben lassen, um auf der „rechtssicheren“ Seite zu sein. So verständlich dieser Wunsch auch ist, so wenig trägt das Ergebnis dazu bei, die Inhalte als Ausdruck der firmeneigenen Identität zu gestalten und mit jenen Orientierungen der gelebten Unternehmenskultur zu verbinden, die nach wie vor erwünscht sind. Akzeptanz seitens der Mitarbeiter und Führungskräfte auf allen Ebenen und das essentielle persönliche Commitment jedes Einzelnen zu den Vorgaben können aber nur dann entstehen.

Der „Tone at the very Top“ ist also eine unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Verankerung CSR-relevanter Orientierungen in der gelebten Unternehmenspraxis – allein aber nicht hinreichend. Er muss ergänzt werden um ein analoges Commitment aller anderen Führungskräfte, die für einen bestimmten Bereich oder eine Abteilung „die Spitze“ bilden, sowie um einen frühzeitig eingeleiteten „Bottom-Up-Prozess“, der die Mitarbeiter Sinn und Notwendigkeit der normativen Orientierungen erkennen und verstehen lässt.

(1) Vgl. z.B. 2005, Booz Allen Hamilton & The Aspen Institute, Deriving Value from Corporate Values; 2007, Initiative Werte Bewusste Führung e.V., Letztlich machen Werte Strategien wirksam

Prof. Dr. Annette Kleinfeld
ist Professorin für Business and Society an der Hochschule Konstanz (HTWG) und stellvertretende Vorsitzende des Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE)
kleinfeld@dnwe.de

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