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CB Bhattacharya zum CSR-Management: „Wir leiden an einem geteilten Verstand“

Das Paradigma „doing well by doing good“ ist kein PR-Spruch, sondern wirtschaftliche Realität. Denn die Loyalität der wichtigsten Stakeholder trägt eindeutig zum Unternehmenswert bei, sagt der Berliner Wirtschaftsprofessor CB Bhattacharya. Neben Transparenz und einer langfristigen Strategie ist gute Kommunikation der Schlüssel für Unternehmen, die sich CSR verschrieben haben.

Berlin (csr-magazin) – Das Paradigma „doing well by doing good“ ist kein PR-Spruch, sondern wirtschaftliche Realität. Denn die Loyalität der wichtigsten Stakeholder trägt eindeutig zum Unternehmenswert bei, sagt der Berliner Wirtschaftsprofessor CB Bhattacharya. Neben Transparenz und einer langfristigen Strategie ist gute Kommunikation der Schlüssel für Unternehmen, die sich CSR verschrieben haben.

Von Tong-Jin Smith

Neben der Flüchtlingskrise beschäftigt die deutsche Presse derzeit vor allem der Abgasskandal bei Volkswagen. Seit Bekanntwerden der Manipulationen im September überschlagen sich die Schlagzeilen. Insgesamt, so rechnen Experten derzeit, könnte die Affäre VW bis zu 50 Milliarden Euro kosten. Der neue Vorstandschef Matthias Müller musste in der Quartalsbilanz entsprechend zum ersten Mal seit Jahren Verluste einräumen.

Viel schlimmer aber als die kurzfristigen Kosten ist der langfristige Vertrauensverlust. „Ein Unternehmen wie VW, das jahrelang ein positives Image hatte als verantwortungsvolles, innovatives, vertrauenswürdiges und umweltbewusstes Unternehmen, hat eine viel größere Fallhöhe, wenn derartige Manipulationen ans Tageslicht kommen, als wenn man von einem Unternehmen mit weniger gutem, ethischem Image ähnliche Nachrichten erfährt“, sagt CB Bhattacharya, Inhaber des Pietro Ferrero Lehrstuhl für Nachhaltigkeit an der ESMT in Berlin. „Alles, was VW also im Bereich unternehmerische Verantwortung umgesetzt und kommuniziert hat, ist in der öffentlichen Wahrnehmung verspielt.“ Als Konsequenz ist VW auch aus dem Dow Jones Sustainablity Index entfernt worden.

Wieviel ist Profit wirklich wert?

Das Beispiel zeigt, dass man als Führungskraft grundsätzlich zwei Möglichkeiten hat: Die eine führt dazu, dass sich solche unethischen Praktiken fortsetzen. Manager entscheiden dann zwischen verantwortlichem Handeln und kurzfristigem Gewinn immer zugunsten des Gewinns – mit anderen Worten „Business as usual“. Die andere Möglichkeit führt dazu, dass man mehr Aufklärung fordert und sich an Werten orientiert. „Ich würde mich für letztere entscheiden“, so Bhattacharya, der an der ESMT das Center for Sustainable Business und den Sustainable Business Roundtable leitet. „Nachhaltigkeit und Verantwortung stehen Profit überhaupt nicht im Weg, im Gegenteil. Das Paradigma ‘doing well by doing good’ hat sich bewährt. Dabei geht es absolut nicht um Philanthropie, sondern um die Art und Weise, wie man Geld erwirtschaftet, nicht was man mit dem erwirtschafteten Gewinn macht. Außerdem können wir uns überhaupt nicht leisten, so weiter zu machen wie bisher. Denn am Ende müssen wir uns fragen: Wieviel ist Profit wert, wenn Klimawandel zu Verwüstung führt oder Produktionsstätten durch Arbeiterstreiks zerstört werden?“

Insofern müsse man Manager befähigen, unternehmerische Entscheidungen nach den Maßgaben der Nachhaltigkeit zu treffen – und nicht in der Furcht, gefeuert zu werden, wenn sie vorgegebene Quartalszahlen nicht erreichen. Außerdem müssten wir als Kollektiv verstehen, warum wir wie handeln. Das führe zu Sinnhaftigkeit – etwas, dass heute nicht nur Millienials fordern, sondern etwas, das von internen und externen Stakeholdern aller Generationen anerkannt wird. Entsprechend könne der Sinn von Wirtschaften nicht die Maximierung eines Unternehmenswerts sein. „Das ist so was von überholt“, erklärt Bhattacharya. „Das ist, um Edward Freeman zu zitieren, als ob man sagen würde, dass der Sinn des Lebens darin bestünde, rote Blutzellen zu produzieren.“

Wenn also Investitionen in Nachhaltigkeit nachweislich den Unternehmenswert steigern, stellt sich die Frage, warum sich immer noch Manager und Unternehmer unethisch verhalten oder sich in Greenwashing versuchen. „Wir leiden an etwas, das ich den geteilten Verstand nenne“, erklärt Bhattacharya. „Viele von uns sind in dem irreführenden Bewusstsein aufgewachsen, dass der geringer Preis der bessere ist, das höchste Gehalt das bessere ist, das höchste ROI das bessere ist und der Politiker, der genau das macht, was ich gern hätte, der Beste ist. Aber das ist kein ausgeglichenes System. Es kann einfach nicht sein. Sobald man vom niedrigsten Preis spricht, muss etwas nachgeben.“ Wenn wir ein ebenes Spielfeld hätten, jeder auf der Welt ein gutes Gehalt verdienen würde, die Lieferketten sauber wären und Produktion nicht zu Lasten der Umwelt ginge, dann könnte man über den Preis reden. Aber soweit sind wir noch nicht.

Wenig Vertrauen in große Unternehmen

Momentan stehen wir als Kollektiv noch vor einigen großen Herausforderungen, so Bhattacharya. Dazu zählt, dass Unternehmen ihre Rolle innerhalb der Gesellschaft neu definieren müssen. Immerhin sind 42 der 100 weltweit größten Ökonomien Unternehmen. Gleichzeitig müssen diese sich vom Mythos befreien, dass sie sich CSR als Kern ihrer Strategie nicht leisten können. Und es gibt eine klare Vertrauenskrise. „Das Vertrauen in die Wirtschaft ist heute auf einem Allzeittief“, sagt Bhattacharya. Dabei spiele die Unternehmensgröße eine entscheidende Rolle: Je größer ein Unternehmen, desto weniger Vertrauen genießt es in der Gesellschaft. Um das zu ändern, müssten Unternehmen individuelle Verantwortung mit der Unternehmensverantwortung zusammenführen. „In der Wahrnehmung von Unternehmen ist der Gemeinsinn abhanden gekommen. Man hat nicht das Gefühl, dass Respekt und andere Werte das unternehmerische Handeln bestimmen.“

Dennoch haben einige erfolgreiche Unternehmen mittlerweile begriffen, dass sie heute Aufgaben übernehmen müssen, die man traditionell nicht der Wirtschaft, sondern eher der Politik zuschreiben würde – wie die Bekämpfung der Armut. Viele – vor allem multinationale – Konzerne investieren entsprechend in Maßnahmen, die das Gemeinwohl fördern. „Sie sehen darin nicht nur ihre eigene Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern, der Umwelt und ihren Kunden, sondern erkennen das auch als Chance, um sich von der Konkurrenz abzusetzen“, sagt Bhattacharya. Ein gutes Beispiel dafür sei Unilever. Der niederländisch-britische Konsumgüterkonzern habe Nachhaltigkeit komplett in sein Kerngeschäft, in seine Wertschöpfungskette implementiert. Aber das sei keine Entscheidung von oben, sondern jeder einzelne der 175.000 Mitarbeiter weltweit folgt den Prinzipien der Nachhaltigkeit im täglichen Handeln.

Seine Mitarbeiter zu erreichen und einzubinden, sei eine Herausforderung. Aber nur so könne unternehmerische Verantwortung tatsächlich umgesetzt werden. „Es macht keinen Sinn, nur eine CSR-Abteilung zu haben, die CSR als Label für Marketing und PR nutzt. Man muss alle Mitarbeiter erreichen.“ Dafür reichten manchmal auch ganz einfache Maßnahmen wie die Abschaffung von Papierkörben in Büros. „Wenn man also wirklich etwas wegwerfen oder verschwenden muss, muss man dafür in den Müllraum gehen“, so Bhattacharya.

„Tell, don’t sell“

Und obwohl die deutsche Wirtschaft nicht der große Vorreiter in Sachen CSR und Nachhaltigkeit ist, haben hiesige Unternehmen wie Siemens und BASF Nachhaltigkeit zum Teil ihres Geschäftsmodells gemacht. So hat etwa BASF eigene hohe Umweltstandards für all ihre Produktionsstätten weltweit. „Nur weil man etwa in Indien etwas laxer ist als in den USA, bedeutet das nicht, dass bei BASF nicht überall dieselben Standards gelten“, sagt Bhattacharya. „Was gut ist, weil man so global auch Entwicklungen antreten kann und zum Vorbild wird.“

Aber dafür müsse man sie auch kommuniziert. „Ich kann niemanden für etwas belohnen, über das ich nichts weiß“, sagt Bhattacharya. Genau hierin liegt die Kunst. „Tue Gutes und rede darüber“ klingt einfach, bedarf aber Geschick und ein solides Verständnis von den Anliegen der Stakeholder. „Es ist viel besser, ergebnisorientiert zu kommunizieren als inputorientiert“, erklärt Bhattacharya. „Anstatt zu sagen, dass man eine Million Dollar in Energiesparmaßnahmen investiert hat, ist es besser zu sagen, dass man soundso viele Menschen über den Winter warm gehalten hat.“ Es sei immer besser, das Erreichte transparent zu kommunizieren, als immer wieder zu betonen, dass man auf dem Weg sei. Darüber hinaus sollte das Motto dieser Kommunikation sein „tell, don’t sell“. „Es geht nicht um Werbung, sondern darum, über gutes Storytelling seinen Stakeholdern zu vermitteln, welche ihrer Anliegen angesprochen werden, welche ihrer Probleme gelöst werden.“ Wer seine Stakeholder verstehe – vor allem die beiden wichtigsten: die Mitarbeiter und die Kunden – und Antworten für ihre Anliegen findet, bekomme ein größeres Stück vom Kuchen ab. Die konkrete Kommunikationsstrategie sei dabei von Fall zu Fall unterschiedlich, reiche von traditionellen bis zu sozialen Medien.

Auch CSR-Berichte gehören dazu. Die Berichtspflicht ab 2016 innerhalb der EU bewertet Bhattacharya derzeit als zweischneidiges Schwert. „Zum einen besteht die Gefahr, dass Unternehmen diese Berichte als Pflichtübung begreifen und am Ende einfach ihre Lieblings-Charity unterstützen. Das ist nicht strategisch und wird an ihrer Triple Bottom Line nichts ändern. Zum anderen gibt es sicherlich Unternehmen, die CSR ernstnehmen und Maßnahmen umsetzen, die sie ihren Stakeholdern gewinnbringend kommunizieren können,“ sagt er. Die Zukunft werde zeigen, welchen Wert europäische Unternehmen und ihre Manager CSR beimessen.

Nachhaltigkeit verknüpfen

Eines ist in jedem Fall gewiss, das haben CB Bhattacharya und seine Kollegen Sankar Sen und Daniel Korschun in ihrem Buch „Leveraging corporate responsibility: The stakeholder route to maximizing business and social value“ nachgewiesen: CSR oder CR, wie sie es nennen, trägt zum Marktwert eines Unternehmens bei, wenn das Unternehmen auch mit Innovation und Qualität in Verbindung gebracht wird. Unternehmerische Verantwortung muss also mit anderen strategischen Bereichen verknüpft und langfristig angelegt sein. So wird Nachhaltigkeit zum Investment, auf das man auch einen ROI erwarten kann, und nicht zum Kostenfaktor, der die Bilanz belastet.

Wenn man sich aber nicht an die Standards hält und das auch noch öffentlich wird, kann jedes CR-Investment nach hinten losgehen – wie im Fall von VW. „Meine Forschung zeigt, dass sich Kunden in solchen Fällen mit der Marke nicht mehr identifizieren. Unternehmen müssen also sehr genau überlegen bevor sie handeln“, so Bhattacharya. „Dieser Fall ist besonders schockierend, weil man nicht damit gerechnet hat.“

Dr- Tong-Jin Smith
ist freie Autorin und lebt mit ihrer Familie in Berlin.
tong-jin.smith@csr-magazin.net