CSR-Wissen

Stakeholder

Autorin des Beitrags: Mag. Judith KantorHauska & Partner


Der Begriff Stakeholder leitet sich von den beiden englischen Worten „stake“ (Einsatz, Anteil, Anspruch) und „holder“ (Eigentümer, Besitzer) ab und kann mit „Anspruchsgruppen“ übersetzt werden. Für Freeman umfasst die Bezeichnung Stakeholder „any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives”. Die Europäische Kommission definiert in ihrem Grünbuch zu CSR Stakeholder als „Einzelpersonen, Gemeinschaften oder Organisationen, die die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens beeinflussen oder von ihr beeinflusst werden. Es gibt interne Stakeholder (Belegschaft) und externe Stakeholder (z.B. Kunden, Zulieferer, Anteilseigner, Investoren, lokale Gemeinschaften).”

1. Stakeholder Management

Stakeholder Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zum Aufbau und zur Pflege der Beziehungen zwischen Organisationen und ihren Anspruchsgruppen. Das Konzept geht auf Freemans Theorie zu einem erweiterten strategischen Managementansatz zurück. Demnach verfügen Unternehmen mit einer höheren „stakeholder management capability“ auch über einen Wettbewerbsvorteil.

Diese Überlegungen erweitern Sachs und Rühli, indem sie argumentieren, dass Wertschöpfung entlang dem Stakeholder-Ansatz nicht primär über dyadische Beziehungen zwischen dem Unternehmen und einem Stakeholder generiert wird, sondern innerhalb des „Stakeholder-Netzwerks“. Für Unternehmen wird es daher immer wichtiger, sich der vielfältigen Beziehungen und Netzwerke bewusst zu sein, in denen sie eingebettet sind, und zu beachten, dass ihre Stakeholder auch Schnittstellen zu weiteren Netzwerken darstellen.

Heute stehen Organisationen vor der Aufgabe, mit ihren Stakeholdern ein Wertschöpfungsnetzwerk zu bilden und auf diese Art einen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Ein erfolgreiches Stakeholder Management bindet die Stakeholder (als „resource-owners“) somit in die Wertschöpfung ein, ermöglicht Innovationen und gewährleistet eine nachhaltige (Unternehmens-) Entwicklung.

2. Standards

Bisher existieren nur wenig international anerkannte Standards für Stakeholder Management, wie der AA1000SES. Dieser wurde im Rahmen eines breit gefassten Multi-Stakeholderdialogs unter der Leitung von AccountAbility entwickelt. Der Standard dient Unternehmen als Leitfaden zur Gestaltung ihres Stakeholder Managements und definiert dafür die drei Kriterien Inclusivity, Materiality und Responsiveness.

3. Instrumente

Organisationen, die Stakeholder Management als Instrument der Unternehmensführung begreifen, können u.a. auf folgende „Werkzeuge“ zurückgreifen:

Normativ
Geschriebene und ungeschriebene Normen einer Organisation definieren jenen Bereich, innerhalb dessen die Organisation bereit ist, Verantwortung zu übernehmen. Die Grenzen dieses Verantwortungsbereichs sind immer wieder neu zu bestimmen. Instrumente:

  • (Stakeholder) Policies
  • Vision und Mission
  • Unternehmenswerte
  • Code of Conduct
  • Strategische Ziele

Strategisch
Der strategische Bereich umfasst die Orientierung am Umfeld bzw. das laufende Erfassen relevanter Veränderungen. Instrumente:

  • Stakeholder-Analyse, -Mapping und -Monitoring
  • Wesentlichkeits-Analyse
  • Risiko und Issues-Analyse
  • Projektumfeld-Analyse
  • (Stakeholder) Beirat
  • Sustainability Balanced Score Card
  • Fokusgruppen
  • Umfragen und Studien

Operativ
Die normativen und strategischen Richtlinien und Inputs werden auf der operativen Ebene umgesetzt. Entsprechende Prozesse basieren auf den Fähigkeiten und Ressourcen einer Organisation. Instrumente:

  • (Multi) Stakeholderdialoge / -foren
  • Kooperationen und Partnerschaften
  • Workshops und Trainings
  • (Nachhaltigkeits-) Berichte
  • Interne und externe Events, Präsentationen usw.
  • Feedback-Mechanismen
  • Social Media. Newsletter, Blogs, Intranet, Chats, Aussendungen, Magazine

4. Ausblick

Die zunehmende Vernetzung inner- und außerhalb von Organisationen, die hohe Geschwindigkeit der Informationsflüsse sowie verschwommene Grenzen zwischen Unternehmen und deren Umwelt verlangen neue Formen der Zusammenarbeit und leiten einen Paradigmenwechsel in der Wertschöpfung ein. Unternehmen schaffen sich einen Wettbewerbsvorteil, indem sie ihre Stakeholder als wertvolle „resource-owners“ begreifen und mit diesen ein Wertschöpfungsnetzwerk bilden. Darin nehmen ihre Stakeholder aktiv am Wertschöpfungsprozess teil und bringen finanzielle und nicht-finanzielle Ressourcen ein. Mit ihrem einzigartigen Wertschöpfungsnetzwerk schaffen sich Organisationen einen Wettbewerbsvorteil bzw. ihre „Unique Network Proposition“.

Stakeholder Management wird dabei zu einer Schlüsselkompetenz, da es alle Akteure unter dem Ziel der gemeinsamen Wertschöpfung vereint und koordiniert. Es fördert den laufenden Austausch zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern, sowie das gemeinsame Lernen und Weiterentwickeln. Organisationen können mit Stakeholder Management Ansprüche unterschiedlicher Gruppen ausbalancieren, aufkommende Trends frühzeitig erkennen und mögliche Konfliktsituationen vorwegnehmen.

5. Literatur

  • Freeman, R. E. (1984): Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman
  • Freeman, R. E., Harrison, J. S., Wicks, A. C., Parmar, B. L., De Colle, S. (2010): Stakeholder theory. The state of the art. Cambridge: Cambridge University Press
  • Friedman, A. L.., Miles, S. (2006): Stakeholders: Theory and Practice. Oxford: Oxford University Press
  • Rowley, T.J. (1997): Moving beyond dyadic ties. A network theory of stakeholder influences. In: Academy of Management Review 22(1997)4, 887-910
  • Sachs, S., Groth, H., Schmitt, R. (2010): The ‘Stakeholder View’ approach: An untapped opportunity to manage corporate performance and wealth, Strategic Change, vol. 19, no. 3-4
  • Sachs, S., Rühli, E. (2011): Stakeholders Matter: A New Paradigm for Strategy in Society (Business, Value Creation, and Society). Cambridge: Cambridge University Press
  • Schuppisser, S.W. (2002): Stakeholder Management. Beziehungen zwischen Unternehmungen und nicht-marktlichen Stakeholder-Organisationen – Entwicklung und Einflussfaktoren. In: Rühli, E., et al. (Hg.): Schriftenreihe des Instituts für betriebswirtschaftliche Forschung an der Universität Zürich. Band 92. Bern, Stuttgart, Wien: Verlag Paul Haupt

6. Links

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