CSR-Wissen

Strategie

Autor des Beitrags: Dr. Friedrich GlaunerCultural Images Wertemanagement


Die Strategie ist ein handlungsorientierter Plan, der mit Blick auf gegnerische Parteien und die Umweltsituation Mittel, Schritte und Wege festlegt, um selbst gesetzte Ziele zu erreichen. Betriebswirtschaftlich konzentriert sich die Strategie auf die Organisation von Knappheit zur Steigerung unternehmerischen Ertrags. Das shareholderorientierte Ertragsprimat [1] prägt alle strategischen Entscheidungen: anhand der Analyse der maßgeblichen Wettbewerbskräfte [2] gilt es, strategisch langfristig zu verteidigende Kernkompetenzen auszubilden [3], die das Unternehmen befähigen, sich mit seinen Produkten und Dienstleistungen so zu differenzieren, dass tragfähige Wettbewerbsvorteile erarbeitet und verteidigt werden können [4].

1. Betriebswirtschaftliches Strategieverständnis

Die ökonomische Ratio des Wettbewerbs lebt aus einer instrumentellen Interpretation der Wirklichkeit. Die Welt wird daraufhin abgetastet, wie im Kampf „aller gegen alle“ die eigenen Ziele optimal erreicht werden können. Selbst Kooperations-, Win-Win- und Netzwerkstrategien stehen in dieser Strategieperspektive im Licht eines persönlichen Vorteils. Das Vorbild der Strategieentwicklung ist die „Kunst der Kriegsführung“ [5], die auf die Unternehmensführung übertragen wird [6].

Das betriebswirtschaftliche Strategieverständnis verdichtet sich in den Vorstellungen des Wettbewerbs, der Knappheit und des Ertrags zu einem Werteraum mit drei Idealen: im Bereich der Militärstrategien ist es die Vorstellung der Dominanz, betriebswirtschaftlich das Ideal absoluter Marktbeherrschung; im Bereich der politischen Strategien sind es die Werte der List, der Taktik sowie der strategischen Kooperation mit „Feinden“, betriebswirtschaftlich das Ideal der Beherrschung der Wertschöpfungskette; im ökonomischen Bereich ist es der Wert der selbstbezogenen Vorteilsnahme, das ist das Ideal der uneingeschränkten Ertragsgestaltung auf der Grundlage exklusiver Produkteignerschaft.

2. CSR-basierte Unternehmensstrategien

Die Logik der knappheitsfixierten Ertragsorientierung treibt Unternehmen bevorzugt in Strategien eines kurzfristigen Denkens und des Ressourcenraubbaus [7]. Ihr gemäß wirtschaften Unternehmen besonders erfolgreich, wenn sie Profite privatisieren sowie anfallende Kosten auslagern oder kollektivieren. Gegen dieses Strategieverständnis argumentieren CSR-basierte Unternehmensstrategien. Mit ihrer Triple Bottom Line-Betrachtung [8] machen sie Ansprüche von Stakeholdern geltend, die auf der Mesoebene von Unternehmen und Gesellschaft, der Makroebene von Wirtschaft und Gesellschaft sowie der Supra-ebene von Unternehmen / Wirtschaft und der Natur von unternehmerischem Handeln betroffen sind.

Ausgangspunkt der CSR-orientierten Strategieentwicklung ist die Reflexion von Transaktionskostengewinnen. Sie entstehen, wenn unternehmerisch verantwortliches Handeln zur Reduktion von Folgekosten führt sowie zum Aufbau von Reputationsgewinnen etwa bei der Markenreputation oder dem Employer-Branding [9][10].

Mit ihrer auf die Meso- und Makroebene fokussierten Folgekostenperspektive verfehlen verantwortungsorientierte CSR-Appelle die Mikroebene der unternehmerischen Entscheidungsimpulse [7]. Ihnen gemäß ist unternehmerische Verantwortung primär die Verantwortung für das Unternehmen, nicht aber für die Gesellschaft. Strategien derNachhaltigkeit erfordern ein Unternehmensverständnis, das in der Mikrologik und auf der Mikroebene der Strategieentwicklung zeigt, wie zukunftsfähige Geschäftsmodelle ausgestaltet werden können.

In ihr sind solche Strategien zukunftsfähig, die auf den Aufbau von Wertschöpfungskreisläufen [11], Social Entrepreneurship Geschäftsmodellen [12] sowie Ressourcenschöpfungsprozessen [7] setzen.

3. Literatur

  • [1] Rappaport, Alfred (1986): Shareholder Value. Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung. (Schäffer Poeschel) Stuttgart 1995.
  • [2] Porter, Michael E. (1996): What is Strategy? (Harvard Business Review, November-December 1996) Wiederabdruck in: Breakthrough Ideas. 15 Articles that Define Business Practice Today. (Harvard Business School Publishing) Cambridge/Mass. 2000, S. 13-30.
  • [3] Hamel, Gary und C.K. Prahalad (1990): The Core Competence of the Corporation. (Harvard Business Review May-June 1990) Wiederabdruck in: Breakthrough Ideas. 15 Articles that Define Business Practice Today. (Harvard Business School Publishing) Cambridge/Mass. 2000, S. 1-12.
  • [4] Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. (Free Press) New York, London, Toronto, Sydney, 14. Aufl.
  • [5] Sun Zi (1988): Die Kunst des Krieges. Hg. James Clavell. (Droemer Knaur) München.
  • [6] Clausewitz (2001): Clausewitz – Strategie denken. Herausgegeben vom Strategieinstitut der Boston Consulting Group, Oetinger, Boko v., Tiha v. Ghyczy, Christopher Bassford. (dtv) München, 4. Aufl. 2004.
  • [7] Glauner, Friedrich (2015): Zukunftsfähigkeit. Wertestrategien zu den Wettbewerbsvorteilen von morgen. Erscheint in: Wunder, Thomas (2015): CSR und strategisches Management. (Springer) Berlin, Heidelberg.
  • [8] Johannesburg Declaration on Sustainable Development – A/CONF.199/20; >> Weblink.
  • [9] Gray, Edmund R., John M.T. Balmer (1998): Managing Corporate Image and Corporate Reputation In: Long Range Planning, Volume 31, Issue 5, 695–702.
  • [10] Hutton, James G; Michael B Goodman, Jill B Alexander, Christina M Genest (2001): Reputation management: the new face of corporate public relations? In: Public Relations Review, Volume 27, Issue 3, 247-261.
  • [11] Haque, Umair (2011). The New Capitalist Manifesto. Building a disruptively better business. (Harvard Business Review Press) Boston, Mass.
  • [12] Scheuerle, Thomas und Gunnar Glänzl, Rüdiger Knust, Volker Then (2013): Social Entrepreneurship in Deutschland: Potentiale und Wachstumsproblematiken. (CSI – Centrum für soziale Investitionen und Innovationen der Universität Heidelberg im Auftrag der KfW) Heidelberg. >> Weblink.

4. Links

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