CSR-Wissen

Unternehmensverantwortung

Autorin des Beitrags: Prof. Dr. Silke BustamanteHochschule für Wirtschaft und Recht


Verantwortung wird verstanden als Eintreten(-müssen) einer handelnden Person oder Personengruppe (Subjekt) für andere Personen oder Personengruppen (Objekt) aufgrund eines normativen Anspruches (z. B. rechtlich, religiös oder moralisch). Sie gilt als fundamentale Forderung der (westlichen) Unternehmensethik.

Unternehmensverantwortung bedeutet, dass sich Unternehmensmitglieder und die Unternehmung selbst für ihr Tun und Lassen und die Folgen daraus (freiwillig) verantwortlich erklären und sich gemäß dieser Verantwortung auf der Grundlage sittlicher Verbindlichkeiten richtig verhalten wollen. Für welche Handlungen und Folgen sich ein Unternehmen verantwortlich erklärt und welches die richtigen sittlichen Grundsätze bzw. Wertvorstellungen sind, kann aus dem Prinzip der Vernunft, gesellschaftlich definierten ethischen Prinzipien oder dialogisch aus den Ansprüchen der Adressaten abgeleitet werden.

Der häufig analog verwendetet Begriff der „Corporate Social Responsibility“ (CSR) wurde 1953 durch Bowen 1953 in der USA geprägt. Bowen forderte von Unternehmern, sich in ihrem Verhalten an den Erwartungen, Zielen und Werten einer Gesellschaft zu orientieren. Inzwischen wird CSR als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung begriffen, durch welchen verantwortliches Verhalten im Unternehmen verankert werden kann. Die 2010 publizierte und global abgestimmte Richtlinie ISO 26000 definiert CSR dabei als „Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt“. Diese Verantwortung sei „durch transparentes und ethisches Verhalten“ wahrzunehmen, welches die Ansprüche der Stakeholder berücksichtigt und in der gesamten Organisation integriert sein sollte.

1. Begründung verantwortlichen Handelns von Unternehmen

Die Notwendigkeit der Unternehmensverantwortung kann aus gesamtwirtschaftlichen und unternehmerischen Überlegungen heraus abgeleitet werden.

Aus gesamtwirtschaftlicher Sicht wird diese begründet mit der eingeschränkten Steuerungsfunktion des Marktes, unter anderem bei Macht- und Informationsasymmetrien oder unvollständig definierten Eigentumsrechten. So können beispielsweise Informationsvorteile gegenüber Kunden ausgenutzt werden, indem wesentliche Eigenschaften von Produkten (z. B. Herkunft, Inhaltsstoffe) verschwiegen werden. Die Tatsache, dass bestimmte Güter – z. B. die Umwelt – keinen Eigentümer haben ermöglicht, dass diese Güter genutzt werden, ohne dass potenziell entstehende Kosten vom Nutzer „bezahlt“ werden müssen, so dass eine Übernutzung (z. B. Umwelt) oder Unterproduktion wahrscheinlich ist. Unausgeglichene Machtverhältnisse bergen das Risiko, dass Unternehmen ihre überlegene Position zu Lasten Dritter (z. B. von Existenzängsten bedrohte Mitarbeiter in Niedrig-Lohn-Ländern) ausnutzen.

Die Voraussetzungen für einen funktionierenden Markt, welcher von selbst zu gesamtwirtschaftlich effizienten Ergebnissen führt, sind in diesen Fällen nicht gegeben. Gesetzliche Regelungen und marktwirtschaftlichen Steuerungsinstrumenten (z. B. Emissionssteuern) funktionieren nur eingeschränkt, insbesondere dann, wenn Unternehmen global agieren und sich so nationalen Rahmenordnungen entziehen können. Aus diesen Gründen wird an Unternehmen appelliert, durch den verantwortungsvollen Umgang mit Handlungsspielräumen die unzureichende Steuerungswirkung des Marktes zu korrigieren und so einen Beitrag zur gesamtwirtschaftlichen Wohlfahrt zu leisten.

Darüber hinaus ist der Marktmechanismus nicht geeignet, distributive Herausforderungen befriedigend zu lösen, so dass von Unternehmen mitunter erwartet wird, sich durch Spenden oder Projekte als Unternehmensbürger zu beteiligen.

Auch unternehmerisch kann die Verfolgung eines verantwortungsvollen Managementkonzeptes begründet werden. Verantwortungsvolles Verhalten von Unternehmen führt erstens zum Aufbau eines Vertrauensverhältnisses mit und der Steigerung der Reputation gegenüber der Öffentlichkeit und einzelnen Stakeholdern wie Mitarbeitern, Kunden, Geschäftspartnern und Financiers. Gegenüber Mitarbeitern kann dies ein besseres Ansehen als potentieller und aktueller Arbeitgeber mit sich führen und so die Mitarbeiterrekrutierung und –bindung positiv unterstützen. Kunden entscheiden sich unter Umständen eher für die Produkte eines verantwortlichen Unternehmens als eines Unternehmens, welches mit negativen Schlagzeilen in der Presse war. Auch die Beziehungen zu Lieferanten, Geschäftspartner und Kapitalgebern profitieren von der Reputation als verantwortliches Unternehmen. Zweitens kann verantwortliches Handeln interne Erfolgspotenziale stärken. So ist es wahrscheinlich, dass CSR sich positiv auswirkt auf ressourcensparendes Verhalten, Prozesseffizienz, Innovationsfähigkeit, Mitarbeitermotivation und die Sicherung zukünftiger Märkte. Durch den regelmäßigen Stakeholderdialog werden darüber hinaus Risiken und neue Geschäftsmöglichkeiten früher identifiziert. Die Verfolgung eines Managements sozialer Verantwortung kann also zu einer „win-win-Situation“ führen, von der alle Beteiligten profitieren.

2. Träger, Ebenen und Adressaten der Unternehmensverantwortung

Wesentliche Träger bzw. Akteure der Unternehmensverantwortung sind das Unternehmen als Organisation sowie die im Unternehmen handelnden Akteure wie die Geschäftsführung, sonstige Führungskräfte und die Mitarbeiter. Wirtschaftsakteuren, welche indirekt das Unternehmenshandeln beeinflussen (z. B. Investoren, Kunden und Politikern) wird häufig eine Mitverantwortung zugeschrieben.

Die Verantwortung einzelner handelnder Personen begrenzt sich nicht auf die direkten Auswirkungen des eigenen Verhaltens (Mikroebene). Insbesondere Führungskräfte sind zusätzlich verantwortlich für die Gestaltung der innerbetrieblichen Strukturen (z.B. Wertsystem, Anreizstrukturen Informationsströme), welche verantwortliches Verhalten fördern oder hemmen können (Mesoebene). Darüber hinaus impliziert Verantwortung, dass Unternehmensmitglieder auf außerbetriebliche Spielregeln des Wettbewerbs einwirken, um mögliche „Opportunitätsrisiken“ zu beschränken. Beispielsweise kann die Festlegung gemeinsamer Standards und Regelungen oder die Forderung gesetzlicher Regeln verhindern, dass verantwortungsvolles Verhalten einzelner zu Wettbewerbsnachteilen führt.

Zu den Adressaten der Verantwortung werden diejenigen Personen oder Personengruppen gezählt, denen gegenüber ein Unternehmen seine Verantwortung erklärt oder welche ein Unternehmen auf seine Verantwortung ansprechen. Potenziell sind dies all jene, die

  • sich von der Unternehmenstätigkeit in irgendeiner Art und Weise direkt oder indirekt betroffen fühlen und/oder
  • Einfluss auf das Unternehmen haben bzw.
  • auf deren Unterstützung das Unternehmen angewiesen ist,

wie zum Beispiel Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, der Staat und die Öffentlichkeit (sog. Stakeholder“). Geschäftsführung und Mitarbeiter unterliegen dabei einer Doppelrolle: Einerseits haben Sie Ansprüche an das Unternehmen mit Blick auf gerechte Entlohnung und ein angemessenes Arbeitsumfeld, anderseits sind Sie aber auch als Verantwortungsträger und für die Wahrnehmung der Interessen anderer Stakeholder zuständig.

Zur Identifikation und Priorisierung der Interessen betroffener Personengruppen und zum Ausgleich möglicher Interessenkonflikten können Stakeholder nach unterschiedlichen, strategischen und/oder ethischen Kriterien klassifiziert und bewertet werden. Neben der „Legitimität“ des Interesses werden unter anderem die Wichtigkeit der Stakeholder für das Unternehmen und der Grad ihrer Betroffenheit als mögliche Kriterien herangezogen.

3. Gestaltungsfelder der Unternehmensverantwortung

Abhängig von der Art der Klassifizierung lassen sich verschiedene Gestaltungsfelder oder Bereiche der Unternehmensverantwortung identifizieren. Angelehnt an das Nachhaltigkeitskonzept unterscheidet man eine ökologische, eine ökonomische und eine soziale Verantwortung. CSR kann dann als Beitrag der Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung gesehen werden. Die Europäische Kommission (2008) bezieht sich auf die folgenden vier Bereiche der Verantwortung:

  • Mitarbeiterbezogene Verantwortung: alle auf Mitarbeiter gerichtete Aktivitäten (z. B. Arbeitszeiten, Arbeitsbedingungen Chancengleichheit, Gesundheit & Sicherheit, Anerkennung von Gewerkschaften, Einhaltung von grundlegenden Menschenrechten in der Lieferkette);
  • Marktbezogene Verantwortung: Verhalten gegenüber Marktteilnehmern wie Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern (z. B. verantwortliche Werbung, Verbraucherschutz, Korruptionsbekämpfung, soziale und ethische Anforderungen in der Lieferkette);
  • Umweltbezogene Verantwortung: Aktivitäten und Maßnahmen, welche den ökologischen Fußabdruck minimieren (z. B. Erhöhung der Energieeffizienz, Reduktion von Schadstoffen, Produktion umweltfreundlicher Produkte und Dienstleistungen);
  • Gemeinschaftsbezogene Verantwortung: Verhalten gegenüber betroffenen Gemeinden und der Gesellschaft (z. B. Menschenrecht, Spenden, Dialog und Partnerschaften mit betroffenen Gemeinden).

Die ISO 26000, ein internationaler Leitfaden für die Umsetzung gesellschaftlicher Verantwortung formuliert sieben Kernthemen der CSR:

  • Menschenrecht
  • Arbeitspraktiken
  • Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft
  • Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken
  • Umwelt
  • Konsumentenanliegen
  • Organisationsführung

Sechs der Kernthemen sind inhaltlich orientiert und beziehen sich auf den verantwortlichen und fairen Umgang mit unterschiedlichen Stakeholdern des Unternehmens sowie der Umwelt. Die Steuerung und Umsetzung dieser Kernthemen wird unterstützt durch die „Organisationsführung“, welche formale und informelle Mechanismen etablieren und entsprechende Ansätze in bestehende Systeme und Prozesse integrieren sollte.

4. Umsetzung der Unternehmensverantwortung

Damit Unternehmen ihrer Verantwortung gerecht werden können ist es notwendig, verantwortliches Handeln ganzheitlich im Unternehmen zu verankern und sich dabei konsequent an den Anliegen und Interessen der relevanten Stakeholder auszurichten. Die Idee der Verantwortung sollte Eingang finden in strategischen Zielen und Handlungspläne; ihre operative Umsetzung unterstützt werden durch entsprechende Werte, Strukturen und Prozesse. Darüber können entsprechende Ressourcen und Kompetenzen – insbesondere die qualitative Personalstruktur – die Umsetzung des Verantwortungsgedankens fördern. Die Steuerung der Unternehmensverantwortung betrifft folglich drei Bereiche, welche im Rahmen eines integrativen Konzepts der Unternehmensführung miteinander verzahnt werden müssen:

  • Die institutionelle Verankerung des Prinzips der Verantwortung in Strukturen (z.B. Ethik oder CSR Komitees oder Stabsstellen), Prozessen (z.B. Etablierung von Vorgehensweisen bei ethisch relevanten Entscheidungen), Systemen (Integration von relevanten Kennzahlen in unternehmenseigenen Systemen), sowie dem Leitbild eines Unternehmens. Letzteres definiert den Zweck des Unternehmens und die Verhaltensgrundsätze gegenüber Anspruchsgruppen und schafft so eine gemeinsame unternehmensweite Wertebasis.
  • Den strategischen und operativen Managementprozess, d.h. der analyse- und dialoggestützten Identifikation von Strategien und deren Umsetzung in strategischen Programmen und operativen Maßnahmen, sowie der Gestaltung von begleitenden Steuerungssystemen, die zu einem bestmöglichen Ausgleich unterschiedlicher Stakeholderanliegen führen.
  • Die Ressourcen und Kompetenzen, insbesondere die qualitative Personalstruktur: In diesem Zusammenhang gehet es um die Anpassung der Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte mit Konsequenzen für die Mitarbeiterauswahl, -entwicklung und -führung. Wesentlich sind in diesem Zusammenhang auch die innerbetriebliche Kommunikation sowie die Gestaltung der Unternehmenskultur.

5. Grenzen und Reichweite der Verantwortung

Verantwortliches Handeln von Unternehmen erfordert, bei unternehmerischen Entscheidungen ethische Überlegungen sowie Erwartungen von Stakeholdern zu berücksichtigen. Fraglich ist, wie realistisch wirkungsvoll das Konzept der Verantwortung tatsächlich im Unternehmensalltag sein kann und wo es seine Grenzen findet.

Unproblematisch ist die Übernahme von Verantwortung dann, wenn es gelingt, das unternehmerische Streben nach (langfristig) maximalen Gewinnen mit der Berücksichtigung der Interessen der Stakeholder vereinbar zu machen (win-win-Situationen). Allerdings kommt es häufig zu Konflikten zwischen unternehmerisch rationalem und kollektiv sinnvollem bzw. aus ethischer Sicht gebotenen Verhalten. Diese Konflikte können teilweise gelöst werden, indem

  • der Planungshorizont erweitert und langfristige Chance und Erträge in den Entscheidungen und Anreizen berücksichtigt werden oder
  • Einfluss auf außerbetriebliche Rahmenbedingungen ausgeübt wird, z. B. durch die Forderung nach allgemein verbindlichen Standards oder nach Offenlegungspflichten.

Sind Konflikte zwischen ökonomischem Interesse und aus ethischer Sicht gebotenen Handlungen nicht lösbar, ist eine Interessenabwägung erforderlich. Dabei sollten Verantwortungsträger ihre Entscheidungsfreiheit so nutzen können, dass sie durch die Folgen ihrer Entscheidungen ihre langfristige Existenz nicht gefährden, zugleich aber legitime Ansprüche von Anspruchsgruppen berücksichtigen.

6. Praxishilfen

  • Beschorner, T. (2014): Corporate Social Responsibility (CSR): Praktische Perspektiven, >> auf Youtube
  • Beschorner, T. (2012) Was ist eigentlich Corporate Social Responsibility (CSR)?, >> auf Youtube

7. Literatur

  • BMAS (2010): Nationale Strategie zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen (Corporate Social Responsibility – CSR) – Aktionsplan CSR – der Bundesregierung. >> Link
  • Bustamante (2013): Corporate Governance: Integraler Bestandteil der Unternehmensverantwortung?”, in: Corporate Governance im Mittelstand, Essen
  • Dresewski, Felix (2007): Verantwortliche Unternehmensführung. Corporate Social Responsibility (CSR) im Mittelstand. Berlin: UPJ.
  • Europäische Kommission (2011): Eine neue EU-Strategie für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR), KOM(2011) 681 endgültig, Brüssel.
  • Schneider, U.; Steiner, P. (Hrsg.): Betriebswirtschaftlehre und gesellschaftliche Verantwortung, Mit Corporate Social Responsibility zu mehr Erfolg, 1. Aufl., Wiesbaden 2004

8. Netzwerke

Deutschsprachige Netzwerke

Internationale Netzwerke

9. Checklisten und Leitfäden

 

  • BMAS (2011): Die DIN ISO 26000 „Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen“ – ein Überblick, Bonn.
  • PriceWaterhouseCoopers (2010): Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen. Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement, 2., überarbeitete Auflage, Frankfurt am Main. >> Link
  • RKW (2007): Checckliste zu den vier Handlundsfelder der CSR. >> Link

 

10. Referenzen

  • Arthur D Little (2003): Business in the Community: The Business Case for Corporate Responsibility, Dez. 2003.
  • Beschorner, Thomas; Schank, Christoph (2012): CSR – zur Bürgerrolle und Verantwortung von Unternehmen, in: Schneider, A.; Schmidpeter, R. (Hrsg.): Corporate Social Responsibility : Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis. Berlin : Springer, S. 155-164, >> Link
  • Bowen, H. (1953): Social responsibilities of the businessman, 1. ed., New York: Harper.
  • Bustamante, Silke (2012): Corporate Social Responsibility : der Beitrag von Unternehmen zur Nachhaltigkeit, in: Jahrbuch nachhaltige Ökonomie. – Marburg. – Bd. 1.2011/12, S. 355-379.
  • Bustamante, Silke (2014): “CSR and its Potential Role in Employer Branding. An Analysis of Preferences of German Graduates, in: Baumgartner, R.J., Gelbmann, U., Rauter, R., (Ed.) (2014). Making the Number of Options Grow. Contributions to the Corporate Responsibility Research Conference 2013, (W. Winiwarter, U. Gelbmann, and R.J. Baumgartner, Series Eds., ISIS reports #6 ISSN 2305-2511 /print/, ISSN 2308-1767 /online/, ISIS, Graz, Austria)
  • Enderle, G: Wirtschaftsethik im Werden, Stuttgart 1988
  • Europäische Kommission (2011): Eine neue EU-Strategie für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR), KOM(2011) 681 endgültig, Brüssel.
  • Fetzer, J.: Die Verantwortung der Unternehmung, Gütersloh 2004
  • Freeman, E. R.: Strategic Management, A Stakeholder Approach, Marshfield MA 1984
  • Freeman, E. R., Jeffrey Harrison & Andrew C. Wicks (2007): Managing for Stakeholders Yale University Press 2007.
  • Göbel, E.: Unternehmensethik. Grundlagen und praktische Umsetzung, Stuttgart 2006
  • Höffe, O. (1986): Lexikon der Ethik. Beck, München.
  • Nijhof, A. & Srnka, K. .J. (1999): “Sozial verantwortliches Handeln – Eine Besinnung auf die Motive der Manager”, in: Nutzinger, H. und das Berliner Forum zur Wirtschafts- und Unternehmensethik: Kritik einer neuen Generation, DNWE Schriftenreihe, 5, München and Mering, Rainer Hampp Verlag, 229-239.
  • Porter, M. E.; Kramer, M. R.: Strategy and Society. The link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, Online Version, >> Link , 2006. S. 1-15
  • Steinmann, H.; Löhr, A.: Unternehmensethik, in : Frese, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation. 3. Auflage, Stuttgart, 1992, Sp. 2451-2463
  • Ulrich, P.: Wofür sind Unternehmen verantwortlich?, Diskussionspapier Nr. 80 des Instituts für Wirtschaftsethik der Hochschule St. Gallen, 1998
  • Ulrich, P.: Integrative Wirtschaftsethik. Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie, Bern et. al. 3. rev. Aufl., 2001
  • WBCSD (2002): Corporate Social Responsibility. The WBCSD`s Journey, World Business Council for Sustainable Development, Genf.

11. Links

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