CSR-Wissen

Führungsethik

Autoren des Beitrags: PD Dr. Thomas Kuhn, Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler, FernUniversität in Hagen


Führungsethik ist ein Teilaspekt der Führungsforschung, der nicht die übliche Frage fokussiert, wie das Verhalten anderer effektiv beeinflusst werden kann, sondern speziell der Frage nachgeht, wann und unter welchen Voraussetzungen Führung – die per definitionem ja auf Macht gründet (z.B. charismatische Macht, Identifikationsmacht, Belohnungs-/Bestrafungsmacht) – als ethisch legitim gelten kann.

  1. Dimensionen ethischer Führung

Von einer ethischen Führung kann grundsätzlich gesprochen werden, wenn (a) die angestrebten Führungsziele die Interessen aller Führungsbetroffenen (v.a. Institution, Führender, Geführter/Team) angemessen berücksichtigen und (b) die eingesetzten Führungsmittel (z.B. Anreize, Führungsstil, Wertevermittlung) mit guten Gründen zu rechtfertigen sind. Zur Bestimmung dessen verweist die Führungsethik insbesondere auf Ansätze der Tugendethik, aber auch auf moderne Ethiken wie die Gewissens- und die Diskursethik (vgl. Kuhn/Weibler 2003).

  1. Determinanten ethischer Führung

Als zentrale Bestimmungsgrößen ethischer Führung gelten (a) ein Führender, der über hohe moralische Kompetenz (z.B. Integrität, Verantwortungsbewusstsein) verfügt , (b) Geführte, die dem Führenden mit kritischer Loyalität begegnen, , sowie (c) eine Führungssituation, die ethische Führung begünstigt statt behindert (z.B. Möglichkeit zur offenen Ansprache ethischer Probleme innerhalb der Organisation statt einer alles bestimmenden „profits at all costs“-Kultur) (vgl. Weibler 2016, S. 645ff.).

  1. Führungsethik – ein Erfolgsfaktor?

Wie in anderen Ethik-bezogenen Diskussionsfelder (z.B. Unternehmensethik/CSR, Personalmanagement-Ethik), so ist auch innerhalb der führungsethischen Debatte die (Kern-)Frage umstritten, ob sich ethische Verhaltensweisen erfolgsstrategisch in jedem Falle auszahlen (vgl. bspw. Frey u.a. 2010), oder ob solche Verhaltensweisen grundsätzlich auch mit persönlichen / institutionellen Nachteilen / Kosten verbunden sein können (vgl. Kuhn/Weibler 2012). In jedem Falle sollte – diesseits einer reinen Instrumentalisierung der Ethik – die Maxime gelten: „Man führt nicht ethisch, weil man dadurch erfolgreicher werden möchte, sondern weil man anderen gegenüber gerecht sein will“ (Kuhn/Weibler 2012, S. 159).

  1. Ethical Leadership und Unethical Leadership

Die Debatte über Führungsethik ist eng verwoben mit der Debatte über deren Gegenteil, nämlich: unethische Führung. Diese firmiert unter Termini wie „destructive“, „toxic“, „negative“ oder „bad leadership“ (vgl. Kuhn/Weibler 2012, S. 31ff.) und vergegenwärtigt sich in unethischen Führungszielen (unangemessene Verfolgung partikularer Interessen) sowie unethischen Führungsmitteln (z.B. feindseliges Führungsverhalten, Druck zu unethischen Handlungsweisen; vgl. Tepper 2007, 2010). Als zentrale Ursachen einer solchen Führung gelten gemäß dem „toxischen Dreieck“  (vgl. Padilla u.a. 2007) destruktive Führer (z.B. Narzissten), beeinflussbare Geführte (z.B. Anpasser, Konspirierende) sowie eine begünstigenden Umwelt (z.B. ineffektive Kontrollinstanzen).

  1. Ethical Leadership und Responsible Leadership

Führungsethik i.S. eines Ethical Leadership ist schließlich begrifflich abzugrenzen von dem ebenfalls zunehmend diskutierten Responsible Leadership (vgl. bspw. Kempster/Carroll 2016), da ersteres sich auf die Personalführung (ethikbewusstes Verhalten der Vorgesetzen gegenüber ihren Mitarbeitern), letzteres sich hingegen auf die Unternehmensführung insgesamt (ethikbewusstes Stakeholder-Management) bezieht.

  1. Literatur

Frey, D./Nikitopoulos, A./Peus, C./Weisweiler, S./Kastenmüller, A. (2010): Unternehmenserfolg durch ethikorientierte Unternehmens- und Mitarbeiterführung. In: Meier, U./Sill, B. (Hrsg.): Führung. Macht. Sinn, Regensburg, S. 637-656

Kempster, S./Carroll, B. (2016) (Hrsg.): Responsible leadership. Realism and romanticism, London

Kuhn, T./Weibler, J. (2003): Führungsethik: Notwendigkeit, Ansätze und Vorbedingungen ethikbewusster Mitarbeiterführung. In: Die Unternehmung, 57(5), S. 375-392

Kuhn, T./Weibler, J. (2012): Führungsethik in Organisationen, Stuttgart

Padilla, A./Hogan, R./Kaiser, R.B. (2007): The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conductive environments. In: The Leadership Quarterly, 18(3), S. 176-194

Tepper, B.J. (2007): Abusive supervision in work organizations: Review, synthesis, and research agenda. In: Journal of Management, 33(3), S. 261-289

Tepper, B.J. (2010): When managers pressure employees to behave badly: Toward a comprehensive response. In: Business Horizons, 53(6), S. 591-598

Weibler, J. (2016): Personalführung, 3. Aufl., München

  1. Weblinks
  1. Autoreninformationen

Thomas Kuhn, Privatdozent der Universität St. Gallen und Akademischer Oberrat an der FernUniversität in Hagen, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalführung und Organisation, E-Mail: Thomas.Kuhn@Fernuni-Hagen.de

Jürgen Weibler, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität in Hagen, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalführung und Organisation, E-Mail: Juergen.Weibler@Fernuni-Hagen.de  Auf der Website Leadership Insiders verbindet er die Führungsforschung mit der Führungspraxis (www.leadership-insiders.de).
Creative Commons Lizenzvertrag
Dieses Werk ist lizenziert unter einer Creative Commons Namensnennung – Weitergabe unter gleichen Bedingungen 4.0 International Lizenz.

Hinterlassen Sie einen Kommentar