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Nachhaltigkeitsziele in den Vergütungssystemen von Unternehmen können ein wichtiger Katalysator für ein nachhaltigeres Wirtschaften sein. Damit ein solches Vergütungssystem funktioniert, müssen aber die relevanten Ziele ausgewählt und gemessen werden. Einfachheit, Transparenz und eine angemessene Corporate Governance stellen weitere wichtige Größen dar.

In fünf Schritten zu einem nachhaltigkeitsbewussten Vergütungssystem.

Von Claudia Würstle

Nachhaltigkeit ist in aller Munde – doch was können Unternehmen tun, um dem Druck von außen und innen gerecht zu werden? Ein wichtiger Schritt ist die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien in der Vergütung. Dadurch wird den Nachhaltigkeitsambitionen des Unternehmens in der Praxis ein höherer Stellenwert beigemessen. Tatsächlich hat sich in diesem Bereich bereits einiges getan: Immer mehr der größten globalen Unternehmen veröffentlichen Nachhaltigkeitskriterien zur Bestimmung der variablen Vergütung ihres Top-Managements (aktuell 50% vs. 37% im Jahr 2012).

Auch wenn immer mehr Unternehmen diesen Weg gehen, ist die Frage des “Wie” häufig unklar. Das auf Vergütungs- und Corporate Governance-Fragen spezialisierte Beratungsunternehmen HCM International hat daher einen eigenen Ansatz entwickelt, um HR-Verantwortliche und Entscheidungsgremien zu unterstützen:

Schritt 1: Wer ist zu was berechtigt?

In diesem Schritt muss die richtige Balance gefunden werden zwischen dem Übernehmen von Verantwortung bzgl. der Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens und dem Streben nach weniger komplexen und transparenten Vergütungssystemen. Als Daumenregel sind meistens zwei bis drei Prozent der Belegschaft ein guter Startpunkt für nachhaltigkeitsbasierte Vergütungssysteme. Anschließend können weitere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berücksichtigt werden. Nachhaltigkeitskriterien können dabei sowohl in kurzfristigen Vergütungselementen (wie z.B. dem jährlichen Bonus) als auch in langfristigen, aufgeschobenen Elementen berücksichtigt werden. Wichtig ist, das System möglichst einfach und transparent zu halten.

Schritt 2: Wie wird Nachhaltigkeit in der Vergütung berücksichtigt?

Um den Einfluss der Nachhaltigkeit auf die Vergütung zu definieren, gibt es grundsätzlich zwei Ansätze: Einerseits können Nachhaltigkeitskriterien als Schwellenwerte gesehen werden. Das heißt, dass gewisse Nachhaltigkeitsziele erreicht werden müssen, damit der Bonus ausbezahlt wird – oder ansonsten entsprechend reduziert wird. Die Themen „Mitarbeiterzufriedenheit“ oder „CO2 Emissionen“ sind Beispiele für solche Schwellenwerte – schließlich lassen sich diese meistens nicht (zu angemessenen Kosten) unendlich optimieren. Stattdessen setzen sich Unternehmen gewisse Ambitionsniveaus und legen fest, was sie bzgl. der Mitarbeiterzufriedenheit oder des CO2 Ausstoßes anstreben. Anders sieht es bei eher proaktiven Zielen wie „Entwicklung nachhaltiger Produkte“ oder „Umsatz durch soziale oder umweltfreundliche Dienstleistungen“ aus: Diese stellen Ziele dar, die durchaus übertroffen also maximiert werden können. Beim Überschreiten des Ziels fällt der Bonus entsprechend höher aus. In der Praxis ist auch eine Kombination der beiden Ansätze möglich –abhängig vom jeweiligen Nachhaltigkeitsziel.

Schritt 3: Welche und wie viele Nachhaltigkeitskriterien?

Diese Frage hängt stark von der Branche, dem Lebenszyklus, Geschäftsmodell und der konkreten Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens ab. Zum Beispiel konzentriert man sich in Versorgungsunternehmen oder im Rohstoffabbau eher auf Mitarbeiterziele, zum Beispiel die Sicherheit am Arbeitsplatz und die Reduktion von Unfällen. Im Finanzsektor hingegen werden häufiger Kunden- oder Governance-Themen berücksichtigt.

Dazu kommen auch regionale Unterschiede: Beispielsweise verwenden amerikanische Unternehmen häufiger Ziele bzgl. Compliance und der Einhaltung regulatorischer Vorgaben, während man in Europa öfters die allgemeine Nachhaltigkeitsperformance eines Unternehmens (z.B. gemessen anhand von CSR Aktivitäten oder der Platzierung in einem Nachhaltigkeitsindex) an die variable Vergütung knüpft.

Auch wenn die Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens eine Vielzahl von Zielen beinhaltet, ist es in diesem Schritt wichtig, die relevantesten Themen auszuwählen, um das Vergütungssystem einfach und transparent zu halten. Je nach Industrie und Größe werden typischerweise zwei Nachhaltigkeitskriterien verwendet, die gemeinsam mit den relevanten internen und externen Anspruchsgruppen definiert werden sollten.

Quelle: HCM Datenbank für Top 300 globale Unternehmen

Schritt 4: Wo und wie wird gemessen?

Die Messung der Zielerreichung ist eines der wichtigsten Themen, das genau analysiert werden sollten. Während man die traditionelle finanzielle Leistung häufig auf individueller Ebene gemessen hat – und anschließend entsprechend höhere oder tiefere Boni bezahlt hat – ist die Nachhaltigkeitsperformance häufig ein unternehmensweites Bestreben. Nehmen wir das Beispiel eines Unternehmens, das CO2 Emissionen reduzieren möchte und daher die Anzahl von Geschäftsflügen des einzelnen Mitarbeiters bonusrelevant macht. Typische Interessenkonflikte bestehen darin, dass Mitarbeiter versuchen werden, denn unliebsamen, aber vom Vorgesetzten vorgeschriebenen Geschäftsflug nach Singapur auf den Kollegen zu schieben. Zielführender wäre es in diesem Fall, das Umweltziel auf Ebene der Abteilung, des Bereichs oder sogar des ganzen Unternehmens zu messen und gemeinsam zu versuchen, die CO2 Emissionen zu reduzieren.

Weitere Interessenkonflikte entstehen häufig, wenn Ziele gewichtet werden. Ist das Gesellschaftsziel wichtiger als das Umweltziel? Was passiert, wenn das eine übererfüllt wird, man das andere Ziel aber vernachlässigt hat? Um diese Fragen zu klären, ist oft eine mechanistische Messung weniger geeignet als eine gesamthafte Beurteilung anhand vorgegebener Kriterien – vor allem, weil Nachhaltigkeitskriterien (zumindest noch aktuell) schwieriger messbar sind als die rein finanzielle Performance.

Schritt 5: Welche Governance ist angemessen?

Eine angemessene Governance bzgl. der Nachhaltigkeitsperformance und deren Einfluss auf die Vergütung ist essenziell. Typischerweise liegt die Gesamtverantwortung beim Top-Management bzw. dem Aufsichtsrat. Gleichzeitig können externe Stakeholder einen wichtigen Beitrag leisten. In mittelständischen Unternehmen werden zudem Nachhaltigkeitskriterien häufig über eine sogenannte „Eigentümer-Strategie“ verankert. Dabei werden Qualitätsanforderungen an den Erfolg definiert, wie beispielsweise Ansprüche in Bezug auf Mitarbeiterzufriedenheit, Umwelt oder Gesellschaft.


Claudia Würstle ist ISSP Sustainability Associate und Consultant bei HCM International claudia.wuerstle@hcm.com


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